在那次旅行的三个星期之后，我来到美国大都会保险公司的大楼，走过厚实的地毯，进入克瑞顿的办公室。克瑞顿50来岁，是一位令人愉快、明察秋毫的大企业家，他远在我之前就了解了乐观对企业的重要性。


  “推销很不容易，”他说道，“推销员必须有百折不挠的勇气才会成功，这不是每个人都能做到的。每年我们雇用5 000名新业务员，我们从应聘的60 000人中仔细筛选，对他们进行测验、面试，还对他们进行密集的培训。但是不到一年，一半以上的人就会离职，留下来的人业绩也一年比一年差。到第四年年底，他们的业绩只剩下最初的20%。我们训练一个新业务员需要花30 000多美元，所以每年单在聘用人才方面就会损失7 500万美元。别的保险公司也跟我们一样。”


  “这不仅仅是损失钱的问题，塞利格曼博士，”他继续说，“每当员工辞职时，我都发现他们很闷闷不乐，这可能涉及你的专业——抑郁症。因此，我们有一个很重要的任务，那就是弄清楚怎样使人和环境配合得更理想。我想知道的是，你的测验能否事先筛选出适合做保险的业务员，这样我们可以节省大量成本。”


  “他们为什么辞职？”


  克瑞顿大致说了一下辞职的过程：“即使是最好的业务员，每天也会遭到很多次拒绝，而且这些拒绝多半是接二连三的，这对他们的士气打击很大。所以业务员会感到气馁，一旦他们气馁了，拒绝对他们来说就越来越难接受，使他们越来越难以鼓起勇气去打下一个电话。于是他们一直拖着不打电话，而越不打电话就越没有业绩，一旦没有业绩，他们就开始考虑离职。当碰到障碍，走不通时，很少有人会想着越过它、绕过它或从底下穿过去。”


  “你要明白，”他说，“这个行业最吸引人的地方是它的独立性，没有人天天盯着那些员工，他们有相当大的自由度。而另一方面就是，只有坚持打到第十个电话的人才会成功。”


  我向克瑞顿解释了习得性无助理论以及解释风格，然后告诉他有关乐观及悲观的问卷，还告诉他悲观分数高的人遇到挫折很快就会放弃，而且会变得抑郁。但这个问卷并不只是辨别悲观而已，它呈现的是一个连续的分数段，从极度抑郁到极度乐观。极度乐观的人应该最锲而不舍、不屈不挠，他们对抑郁症最具免疫力。


  “从来没有人研究过这些极度乐观的人，”我说，“他们很可能就是能够在保险销售这种具有挑战性的行业里成功的人。”


  “告诉我乐观为什么有用。”克瑞顿说。我回答乐观的解释风格影响的不只是保险业务员对未来客户说的话，更重要的是当客户说不要时他们对自己说的话。一个悲观的业务员可能会对自己说：“我不行，没有人愿意买我的保险。”在经过几次这种事后，这个业务员就会说：“今天到此为止算了，我回家去吧！”这样的情况发生几次后，他逐渐就会想辞职了。


  一个乐观的业务员可能会对自己说，“他现在太忙，不能接电话”，或“他已经买保险了，但10个人中有8个是还没买保险的”，或“我可能不应该在吃晚饭的时间打电话”，或根本不对自己说任何话。对他们来说，第二个电话并不会特别难打，几分钟之后，这个业务员可能就会找到一个肯买保险的人。这个小成绩会立刻给他带来活力，因此他又会连续打10个电话，又得到另一个面谈的机会，这会让他的销售才能充分发挥出来。


  在我走进克瑞顿的办公室以前，他已经知道乐观是成功推销保险的秘诀，他只是想知道有没有人可以测量乐观。我们决定先做一个简单的相关性研究，来看一下已经成功的业务员是否是极度乐观的。如果他们是，我们就再进一步研究，我们的目标是制定一个全新的筛选业务员的方法。我们用的问卷与第3章的问卷不同。在这个归因风格问卷中，有12个描写情境的问题，一半是有关不好的事件的，另一半是有关好事件的，你要去想象这件事发生在你身上，然后选出最可能的原因。然后，你要对刚刚选出来的原因进行评分，分值为1～7分，维度包括外在化、内在化、永久性和普遍性。


  第一次，我用这个问卷测验了200名有经验的业务员，其中一半人很有热情、业绩很好，另一半人比较懒散、业绩不好。业绩好的业务员的乐观分数比业绩不好的人高很多。当我们把测验分数和销售业绩配对起来时，我们发现在测验中最乐观的业务员，最初两年的销售业绩比悲观的业务员高37%。前10%的乐观销售员的业绩比后10%的悲观销售员的业绩高了88%。由此可见，我们的测验对商业界会很有帮助。