在这一业务体系中，总部是集团管理机构，全面把握企业采购、生产、销售的总体业务和调控;事业部则是按不同产品线设立的管理机构，主要对某产品所涉及的生产销售进行管理和调控;分支机构及代理公司负责伊利产品在各地的销售渠道，管理和上报区域销售情况。
  伊利的第一台电脑是在1995年买的，目的仅仅是打字，1997年买了第一台笔记本电脑，1998年建起30台PC容量的局域网，到现在达到了500台以上的大型局域网。1996年伊利采用MRPII(生产资源计划系统，虽然由于种种原因没有达到预想目标，但伊利从中获得了更大启示：企业进行科学化管理的切入点在哪里，信息化的最短最要紧的"木板"是什么。
  与大多数成功的企业一样，伊利也非常重视销售，掌控销售渠道是伊利的重要目标。控制销售需要信息化，需要对全国的分散点进行控制，准确、及时地掌握异地分支机构的库存数据。伊利集团在全国有三大业务事业部，然后按照地区的分布又分为几个大区，在全国共有近百家分支机构和销售办事处，生产厂近30家，各种代理商和分销商有5000家左右。对于伊利来说，最大的问题就是对于异地的分支机构的库存管理，到底有多少货，有什么货，卖得怎么样，伊利很难掌握准确的数据。除此之外，在没有信息系统的情况下，伊利发现销售环节还存在3个问题：
  其一，销售预测缺乏数字依据。做计划缺乏定量的数据，计划人员只能凭感觉"蒙"出一个数字，例如下季度、明年要增长20％、30％等等，关于依据，谁也说不出来，也没人能提出有力的证据进行反驳。伊利也曾有意识地积累市场一线的原始数据，在市场、销售环节实行表单作业，但在没有信息系统的情况下，积累数据是非常困难的。
  其二，产品过期损失大。伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，存货管理的时间敏感性非常强。例如，不同产品的保质期，冷饮是3个月，液态奶是8个月，奶粉最长也只有1年。超过保质期或者即将达到保质期，产品都不能往外销售。光产品报废每年给伊利带来的损失就达百万元之巨。
  其三，资金占用太多。在调货的时候，集团虽然对各地市场有一个基本的预测，但市场变化很快，要避免断货，就不得不增加库存，从而增加资金占用量。一个分销点可能只有几十万的库存，但几十个分销点加到一起，数量就非常大。企业对分销商的信用额控制程度低，这些都严重影响了企业的资金周转。
  在没有信息系统之前，伊利是靠传真机、手机、长途电话来传递库存信息，由于受很多人为因素的影响，数据也不可能即时准确地传递给相应的管理人员。
  所以，伊利集团决定信息化就从销售这一端做起，沿着销售环节逐渐往上游梳理流程。
  分销商电子化业务管理系统的最大特点就是集中管理异地监控，在没有网络出现前可能是一个想得到可做不到的规划，但是随着Internet的应用普及，对企业应用服务提供的完善条件，使这种梦想成为可能。
  伊利采用电子化分销管理系统后，其运营链上的各单位均可通过互联网登陆到伊利的网络数据平台运行中心，根据不同的权限了解相关业务情况，不同产品不同季节的库存量，销售情况，总体订单情况，定货最多的客户，甚至退货记录等都实时显示在数据中心。管理层获得全国的销售数据只需打开电脑，滑动鼠标，按动按纽。
  分销管理系统的主要功能之一是理顺流程，支持数据处理和查询。这套系统是伊利市场信息化和电子商务平台的起点，通过它，实现伊利从集团到分支机构在销售环节的数据流、物流、信息流完美整合：
  首先，从业务结构上，通过分销管理软件系统的数据输入业务部门的销售数据，从这个平台上随时随地查询各业务部门的产品订单、库存及账款收付情况。集团也同时可以通过即时查询各业务部门的数据来进行调控和管理，避免了各环节之间可能引起的在产品、客户及账款方面的混乱局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了。
  第25节：长尾效应的9种武器(8)
  其次，从资金上，解决了3个独立的事业部为应收款如何回收而"争斗"的问题。系统很清楚地标明了每家应收的具体数字，及时把握资金周转问题，伊利做得最好的部门资金周转做到每年100多次。
  再者，网上分销管理系统的实施直接降低了销售环节的成本，节省了大量人力。以前需要1个月周期才能处理完毕上报的数据，现在通过分销系统所实现的功能，做到每日数据每日毕，数据由分销管理系统自动处理生成规范的报表和分析曲线，大大减轻数据采集和分析的工作量，为伊利的决策层合理安排未来商品生产、费用管理、公司理财等资金的运作提供了更加准确的依据和更高的监控效率。
  还有的是，网络化管理的信息系统将事后控制改为事中控制。通过对业务流程的完整描述，尽可能将企业运行过程中不易掌控的因素改变成为可以掌控的因素；领导层和决策层可实时查询，准确把握与市场数据信息的相关分析报告，更好地把握和完善决策方案。
  另外，伊利以前的销售数据经过层层上报，到达管理总部时，最快也要2-3天，而现在总部--事业部--分子公司--代理点实现7-24小时的实时数据输入和查询，从几十个小时到可忽略不计的几秒。伊利做过统计：原来在管理流程方面的损失是上百万，目前这个损失已降至几十万。
  最后，该系统采用ASP模式来进行运行和管理，远程维护和升级等工作由一家专业软件公司通过网络来进行，同时伊利也无须在专业人员上进行更多投入，极大降低了成本。
  综上所述，从新浪与伊利集团所采取的经营策略中，我们已经知道了网络的优势所在，并且知道了最好的降低存货成本的方式便是数字存货方式。
  第五章 让顾客参与生产
  企业生存与发展的竞争优势来自于客户的需求度以及满意度。"长尾效应"虽然告诉我们：98%的产品都有市场需求，但是它同样强调：消费者正由共同兴趣转向特殊兴趣。这就决定了消费者的需求是多样化的，而真正的建筑产品的长尾优势，运用长尾效应，企业就一定要确切的知道消费者的真正需求。那么，消费者的真正需求和特殊兴趣在哪儿呢？
  恐怕没有任何的一家企业能准确地知晓每一个消费者的真正需求所在，而真正知道这些的只有消费者自己，因此，企业在建筑自我的产品长尾优势时，一定要让顾客参与到生产之中，"长尾效应"中所讲述的建筑产品长尾法则所必须遵循的另外一个重要要点，即"协同生产"。eBay、维基百科等企业正是因此而打造了自我的竞争优势，Netflix同样也是因此而建筑了自我的"长尾"。
  产品准确定位，以时尚引领个性消费
  只有顾客才能最清楚自己需要的是什么，企业要建立"长尾"，就必须要做到让顾客投入到产品的生产与销售的过程之中。消费者正从原有的共同兴趣向特殊兴趣转变，这就是"长尾效应"中反复强调的一个观点，这一点可以说是出现企业"长尾"的基础。也就是说，当企业要建筑自我的长尾优势，在产品的生产和销售上便应以此为立足点，针对目前的市场环境，生产出适合于目前市场的产品，并因此而制定出合适的销售策略，才能真正的令客户参与到产品的制造和销售中，建筑真正属于自己的长尾优势。中国移动，可以说是在这方面做得最为出色的。接下来，就让我们一同看看，中国移动是怎样打造"动感地带"这一品牌以及又是怎样创造了彩铃业务的又一移动神话。
  中国移动火爆的"动感地带"
  在中国移动品牌策略中，把"动感地带"品牌作为重要的客户品牌进行全面的塑造，"动感地带"已经从一个地方性品牌发展成为全国性的品牌，在北京、上海、广州等大城市相继推广。"动感地带(M-ZONE)"定位在"新奇"，"时尚、好玩、探索"是其主要的品牌属性。"动感地带"品牌内涵更加丰富，品牌个性更加鲜明，品牌的生命力更加强大。
  "动感地带"塑造了一种新的流行文化，仅从名字上我们就能感受到澎湃的活力。年轻充满激情，碰撞迸出火花，"动感地带"给你提供了一个展现自我的舞台，不怕好动，就怕你不动。它具有时尚要素，像Hip-Pop、街舞一样符合年轻人的口味，用不断更新变化的信息服务和更加灵活多变的沟通方式来演绎移动通信领域的"新文化运动"。它用创新的手段拓展了通信业务的外延，将无线通信和时尚生活融为一体，引领了令人耳目一新的消费潮流。
  第26节：长尾效应的9种武器(9)
  "动感地带"--年轻个性化的体现。"动感地带(M-ZONE)，我的地盘我做主"、"动感地带(M-ZONE)，在这里我们说了算"、"动感地带(M-ZONE)，生活因你而精彩"。不管你是"学生族"，是"好玩族"，还是"时尚族"，在动感地带这里一切由你做主。年轻本该如此快乐。享受生活，享受动感地带。