他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。
  霍桑试验
  ----与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起许多企业管理学者和实业家的重视。但是对此进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新管理理论则始于本世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行的著名的霍桑试验。这项在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
  ----霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、厂房内温度高低等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自已的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应地得到了提高。
  ----对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：
  影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
  在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感，较之奖励性工资有更为重要的作用。
  人际关系学说
  ----霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激；影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：
  工人是“社会人”而不是“经济人”
  ----梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
  企业中存在着非正式组织
  ----这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。
  新的领导能力在于提高工人的满意度
  ----在决定劳动生产率的诸因素中，居于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。
  ----人际关系学说第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。
  ----１、人才是企业发展的动力之源
  ----人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃、最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。
  ----但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。
  ----对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源。因为只有“活”的人才能激活“死”的资产。
  ----２、有效沟通是管理中的艺术方法
  ----管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。采用“与人为善“的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。
  ----３、企业文化──寻求效率逻辑与感情逻辑动态平衡的有效途径
  ----发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。
  李敖：我的口才比我的文章更动人
  被称为“台湾文坛第一狂人、斗士”的著名作家李敖，是一位极富传奇色彩的人物。他深究典籍，学富五车；他博览群书，才高八斗。屡遭劫难的人生经历不仅未能磨掉他身上的一棱一角，反而将其砥砺得更加刚劲、锋芒。人们知道他抨击台湾时政的英雄业绩；人们欣赏他论战文化、讥刺市井百态的犀利笔锋；人们更佩服他那自成风格的大文豪气质……但却鲜有人知，作为大作家的李敖其口才甚或远过于他那令人惊叹的“笔才”。他在其《李敖回忆录》中极为遗憾地告诉人们：“一般人只知道李敖是写文章的高手，却不知道我在许多方面都是高手，……其中口才一项，就不为一般人所知。事实上，我是极会讲话的人，谈吐幽默，反应迅速，头脑灵活，片言可以解纷，当然也可以兴风作浪。我往往觉得，我的口才，其实比我的文章更动人。”
  一、一副傲骨一腔傲气，出言吐语明快洒脱
  曾在军队、监狱里被“残”其筋骨，苦其心志而变得“更坚强、更壮大”的李敖，身上有着一种令人称颂的铮铮傲骨和傲气，这傲骨、傲气伴之以耿直、坦诚的个性使其出言吐语总给人一种“狂妄”的感觉。对此，他也从不讳言，他曾向新闻媒体坦率陈言：“我有权力说我高兴说的。说的内容也许是骂你，也许是挖苦你，也许是寻你开心，也许是劝你随我高兴。”因而，无论是其演讲或报告，抑或是答记者问或与友人交谈，李敖从不掩饰内心深处的世界。口中所说正是心中所想，其用语干净利落之至，其吐言明快洒脱之极，表现出一种特有的“笑傲江湖”之气。
  “很简单，他们可以开展一个‘学习李敖运动’，学习我李敖的骨气，以及李敖的博大精深。”——李敖认为，现今台湾的知识分子都是在走一条“得君行道”的老路。他们没有骨气，滑头之至，对很多社会畸形现象不敢批评可又喜欢抛头露面，喜欢做秀。李敖这“不惭”之“大言”，给予我们的，除其那么一点“狂妄”之外，我们感受更多的，则是其对台湾某些知识分子“软骨”“媚上”之况的一种“愤世疾俗”之情。
  “一个正确的人活在一个错误的地方。”