做生意千万不要固执己见，否则带来的祸害无可估量。
  现在，许多公司老板未必懂得如何亲身去做某项具体工作，但他深谙用人之道，知道这项工作应该让谁去做、那项程序该由谁去计划，这就是所谓利用智囊团的力量。
  忌才，会使你永远不能打破现有局面。或许你聘来的下属中有一位特别出色，便要认真观察他的工作态度。太过信任或故意遏制他，都是危险的方法。
  事事亲力亲为是创业早期阶段必需的态度，拥有几位至数十位人组成的智囊团后，你不妨放胆将事务交托给他们。这绝不是要你从此懒得过问，光是懂得注意银行账户的数字，你依然要事事躬亲，但不是明确地注意细节问题，而是私底下掌握业务的一切程序，亦即所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
  旗下拥有出色的大学生，相当于你也有了大学毕业的知识；拥有一些具有丰富工作经验的员工，也即是你具有了经验，一切都因为你懂得运用他人的智慧。
  一人的智慧及能力实在有限，所以只靠一己之力，以为可以将公司业务处理得井井有条，实在是天方夜谭。一个成功的创业者，应该鼓励员工进言及懂得用人之道。
  重视员工，与他们分享公司的喜与忧，遇有难题，一起商讨，这不仅令他们有归属感，更重要的是在决策方面不致有太大的偏差。因此，真正的创业者并不是自己懂得多少，或是能处理多少的事情，而是有眼光，懂得用人之道，然后放手并放心地让员工为你效劳，自己则扮演指南针的角色，这就是善用员工的智慧。
  利用对手的智慧，也是改进自己产品、增加销售量的重要途径。
  当个人电脑在市场还未普及时，苹果电脑便以大胆创新的作风，在市场上率先推出个人电脑。而IBM则误以为个人电脑缺乏市场，不敢贸然跟风，直至苹果电脑创出佳绩，IBM才改变其政策。
  第76节：不拘一格，任人惟贤
  第76节：不拘一格，任人惟贤
  苹果电脑采用封闭式结构，软件的供应及附件的选择方面实在有限。IBM针对其弱点，在结构方面选用开放式，对市场的开拓有更大的裨益。
  由这场苹果电脑对IBM之战中，可见借助他人的智慧是非常重要的。首先，由对手作开荒牛，自己则冷眼旁观，一方面可观看消费者的反应是热烈还是冷淡，然后才作出决策，另一方面又可节省试验及广告费用。凡是一件新产品的诞生，必经过多次尝试及失败后，产品才可面世，然后一连串的推广便随之而来，让消费者知道你的产品存在，因此IBM花费在这两方面的费用着实省回不少。其次，就是参考对手货品的优劣，对其长处加以吸收，务求精益求精，有缺点则改之。可见借助他人的甚至是敌人的智慧，亦是成功之途。
  我们在街上常见到的小店号，大多是以一人或一家人为经营单位的，普遍被称为生意。严格来说，这样的小店号只是将兴趣放在赚钱之上而已。以个人构想，用自己的金钱去建立他们的所谓生意，成就只是昙花一现，绝对没有可能成为大企业。
  在商业竞争日益剧烈的社会，无论什么生意，以独立方式去进行的发展是极其有限的。凡事以自己的构思和金钱为中心，不知不觉地将生意“自我化”，就等于把自己的活动空间局限在一个小范围内。要赚大钱，将生意转为企业化，把自己由小商人变成大商人，就必须懂得巧妙地运用别人的智慧和金钱。
  所谓企业，并不是只顾实行自己的构想，而是巧妙地运用他人的智慧和金钱，以创造另一番事业。而企业之所以失败，是其中有人被成功冲昏了头脑，不知不觉中走向自我专制的局面。凡事以个人构想为中心，要下属执行，漠视了其他人的意见，无形中是把所有人的智慧抹杀，倒退至一个人经营的局面。
  在活用别人的金钱方面，必须有明确的指标，将赚回来的钱除去基本开支外，其余的放回生产线上；社会上最普遍的筹集他人资金、以发展事业的机构是银行和保险公司，可以充分利用。如果有雄心在商业上干一番成就，必须借用别人的资源。如果固守个人风格，只会囿于“自己”的圈子，永远踏不上企业的台阶。
  不拘一格，任人惟贤
  对优秀的员工不拘一格、任人惟贤、大胆启用，使其在管理工作中得到锻炼和培养。这是爱立信的人力资源管理原则，也是爱立信的成功之道。
  在爱立信的所有工作中，先进的技术为爱立信企业优质的产品提供了可靠的保证，确保一流的品质是各项策略的基矗无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者信息通信系统，爱立信企业的产品都在引领世界电信业的发展潮流。
  爱立信有一百多年的历史，是世界知名的大企业，它在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，拥有10万多名员工，在130多个国家为客户解决电信需求问题，其AXE系统的销售也在全世界居于领先地位。可以说，如果没有合理完善的用人策略，就没有爱立信的现在与未来。
  爱立信取得这样的成功，归功于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力资源根源于企业经营的需要，它必须服务于企业的业务经营。因此，人力资源规划战略的根本目的就是要让客户满意的同时，也要让员工满意。人力资源规划战略的重要性是众所周知的，它能使企业管理人员以一种前瞻性的战略眼光确定和阐明“与人有关的企业问题”。管理者的根本任务是有效实现部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。管理人员要解决人力资源对其企业的发展问题，需要对内外环境变化以及企业自身优、劣势变化所带来的机遇与挑战作出评估。
  “业务管理者+运营管理者+能力开发者=爱立信的管理者”，这是爱立信的管理理念。他们认为，作为爱立信的管理者，首先要关注并倾力于业务工作，并为此积极投入到从规划、执行、回顾到改进的管理循环之中，不断开发下属及本人的能力。另一方面，着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
  第77节：儒商之祖—子贡
  第77节：儒商之祖—子贡
  爱立信有三项基本精神。在任一时刻、任一事件中，爱立信都永远坚持这三种精神和价值观。这三项基本精神就是：专业进娶尊爱至诚、锲而不舍。［奇书网-wＷw.QiＳuu.cＯm］
  一家成功的企业通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履行使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是一个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。这种价值观实质上是企业理念的核心。
  薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是影响企业经营成功的重要要素。在人力资源规划战略上，爱立信设计了“转换成本”的薪酬制度，即当员工试图离开企业时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
  爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断提高的。技能、人际能力和经营能力分别细化为能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间的变化要素也有所调整，而影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境。因此，爱立信把薪酬政策放到比较重要的位置，其薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资又分为固定和不固定两个方面。这种薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励员工更好地工作并获得满足。
  爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，分别制定了奖励计划。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。于是企业总部在制定长期、中期经营规划时，提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。
  人力资源规划战略部门通过研讨管理战略重点来确定本企业、部门及职位类型所需的主要能力要素，并建立各类人员的能力模型。能力要素的管理虽然是一个独立的系统，但与绩效管理的联系却非常突出。他们相互影响和制约，能力管理有助于员工实现职业发展规划，绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于企业经营业绩的提升。
  爱立信的人事部门每年要组织两次下属负责人共同聚会探讨，研究涉及全企业的各种政策，为企业的发展制定战略规划。另一方面，人事部门通过职位分析制定规范的职位说明书，明确任职员工的责任，确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立企业薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。
  第8章以人为师——学名商鉴古通今
  孔子说：“三人行，必有我师焉１通读历史，学习古人的经营之道，秉承祖先的智慧，传承具有我们民族特色的文化遗产，这更符合我们自身的发展需要，更符合我国国情及民风民俗，更有利于商业竞争和发展壮大。