第十一章 新零售
作者：雷军 更新：2024-04-02 21:29
第十一章 新零售
当我们说到小米模式的时候，其实我们说的是两件东西：一是小米模式的本质，即高效率的商业模式；另一件是小米这家公司具象的商业模式，这是小米在实践中摸索、建立的一整套业务模型。在这套具体的模型中，除了之前章节提到的产品等要素，小米的零售模式也是其中至关重要的一环，是制造业效率革命最终面向用户实现意义的关键要素。在小米创业之初的电商模型之外，小米之家线下零售模式的探索很大程度上是小米模式演进和成熟的关键思考。可以这么说，小米之家的模式就是小米模式的推导，是小米模式未来的基石。
从2015年到2021年，以小米之家模式为代表的小米线下渠道经过6年的探索和起伏波折，模式基本被验证，小米之家将完成全国县域全覆盖，并将向海外市场输出。从始至终，我们的目标没有半点动摇：用极致的电商效率做线下渠道，提供更极致的服务体验。而全部的探索过程，就是小米不断思考、不断努力，构建支撑这一目标的能力与体系的过程。
从电商走向新零售渠道选择的本质
我们当初为什么只做电商，后来为什么要考虑线下？这是我们选择小米零售策略要回答的首要问题。
我一直是个“电商派”，在小米发展早期，我一直认为我们只做电商就够了。小米为什么自建电商？这是一种极致的效率，当小米拥有注意力和流量时，只需要付运费，就能把产品卖到用户手上，这就是小米渠道模式思考的原点。
纵观消费电子行业的综合定价逻辑，其实可以近似地视为BOM（物料及制造成本）乘以2，如果要实现小米模式的终极理想——成本1000元的BOM只卖1000元，那就只有一个可能：所有费用为0。
这是一个非常理想的模型，由于研发、运营、仓储、运输、获客流量等各类硬成本的存在，我们无法真正做到所有费用为0，但小米模式是要通过高效率的运营，把各类费用都努力做到无限趋近0。
这个目标带来了一系列问题：你发布了一款产品，媒体为什么要主动帮你报道？你的电商流量如何低价甚至免费获得？消费者为什么要排队买？甚至，体量巨大的电信运营商为什么愿意主动找你合作，还不要费用，而且提货时先付钱？
这些听起来很不现实的事，在小米创业成功的初期居然都发生了，颠覆了整个行业的想象。为什么？
答案只有一个，就是爆品。小米手机超强的产品力、性价比，带来了巨大的关注度和流量。这就是为什么我们一直在讲爆品和酷的产品，这才是用户愿意主动排队购买的根本。只要用户愿意排队，你的渠道费用和市场费用就有机会无限趋近0。
所以，小米模式的实现要素就是爆品。在爆品的巨大竞争力加持下，小米可以选择自有电商。无论是对用户还是对小米，这都是利益方面的最优解——用户获得了最好的价格，不必为渠道成本买单，小米则省去了渠道建设运营成本，赢得了最好的定价竞争力，同时拥有了最快的周转效率。
2011—2014年，小米正是凭借如此巨大的颠覆性优势，迅速赢得了中国第一。但是很快，这套渠道模型遭遇到了挑战。
首先是外部环境发生了剧烈的变化。
2014年是一个关键的年份。这一年第三季度，小米首次进入全球前三，迎来了自己的高光时刻。但耀眼的光芒也遮蔽了很多隐忧与问题，以致有两个极为重要的商业信号被我们忽略了。
第一个信号是，自1999年以来，电商对中国零售业疾风暴雨式的替代已经达到了阶段性的平衡，线上市场占零售总额的比例相对稳定，线上线下相互补充、相互融合。与此同时，线上流量红利逐渐减少的趋势不可避免地到来。
当线上电商巨头开始在线下布局时，已经释放了一定的商业信号——线上市场正在趋于饱和，线上流量红利正在逐渐减少。因此，电商巨头开始在线下寻找新的流量入口。自出生以来就一路高唱凯歌的小米网，在冲到国内第三大电商之后，开始逐渐体会到电商流量见顶的感受。
而小米赖以起家的社交网站平台内的流量来源也已悄然改变。以微博为例，与2010年前后以一、二线城市用户的公共话题为主不同，此时微博的流量核心来源已逐渐下沉，随后数年的话题中心也转向了明星和网红们的娱乐流量。
第二个信号是，原先在线上被小米甩出多个身位的对手们开始着力布局运营商渠道和线下渠道，以避实击虚的方式积蓄侧翼攻击的力量。
2014年，运营商把以前只给“中华酷联”的份额开放给了公开市场，因此以前只做社会公开渠道的手机品牌，从单一市场进入了多种渠道市场，包括运营商渠道。
另外，红米（Redmi品牌的前身）将山寨市场终结之后，长期深耕线下渠道的友商凭借较高的产品毛利与较大力度的渠道投入，吸引了大量经销商与之合作，在线下地毯式开设了大量门店，在通信一条街形成了两家友商的门店从头到尾相间分布的盛况，它们的品牌从三线城市下沉到了五、六线城市，夺取了山寨机占据的线下份额，这让它们的总体盘子得到了提升。
还有一个强劲的竞争对手也在飞速成长。凭借一款旗舰手机的意外成功，这家通信网络设备出身的友商快速夺取了这一年三星丢失的中国中高端手机市场，并着意收编三星留下的手机渠道，为其后续的发展奠定了基调。同时，针对小米出现的友商子品牌也不断在线上对我们造成了骚扰和阻击。
2014年，我们并未意识到，初创期基于线上构筑的互联网思维防线即将迎来一个巨大的新挑战，以及一次打破自我局限的迭代升级。
同时，小米自身的发展也遇到了阶段性的瓶颈。
第一，小米渠道模型的基础是爆品。而随着行业竞争加剧，以及小米自身基础不牢、综合能力存在短板等问题暴露，我们无法持续稳定地产出爆品，这成了渠道忧虑的根本原因。
第二，中国市场极其庞大复杂，商业发展程度、用户消费心理和消费习惯分布极不均衡。电商在一、二线城市的渗透率足够高，但在更为广大的下沉市场中则是另一番景象。小米起步于熟悉消费电子产品的发烧友群体，而大量的产品规划、参数等在下沉市场中知晓程度很低；同时，越是在下沉市场和对消费电子产品不熟悉的客群中，在线下渠道亲手感知产品和接受线下推荐导购的需求越多，而小米所依赖的“卖图片”式的电商模式，显然对这些体量占大多数的客群鞭长莫及。
第三，就是小米自有电商的发展焦虑问题。2013—2014年，小米自有电商小米网已发展到中国第三大电商的水平，但如此严格闭环，使得小米网的电商渠道客观上会与更为广大的平台电商形成某种竞争关系，提前感受到流量来源焦虑。事实上，在进行线下尝试之前，小米严格闭环的商业模型已经开口，从2013年到2015年，小米陆续进驻天猫、京东等电商平台。
在小米用3年时间就迅速发展到每年销售6000多万台手机之后，这些问题迅速出现。而这些形势的变化，让小米模式的渠道模型立即受到冲击。变还是不变，这是个问题。
没有选择的重大选择
与如今回头看做这些选择时的心态不同，在2015年之前，是否做线下，对小米团队中的很多成员而言是一个“原教旨”式的信仰问题、根本路线问题。
很多同事和我一样，甚至比我更加坚定地坚守电商路线，不少人甚至认为这是关于“小米模式纯洁性”的铁律，线下渠道话题一度成为一种禁忌，引发了对于小米是否会“变质”的忧虑。
在遭遇市场份额下滑险境之际，渠道形态是否需要改变，对小米而言是一个重大选择：我们是坚持只做电商，做一个小而美的公司，还是要做一家大公司？
实际上，我们几乎没有选择。如果小米是在做一些非标准化的品类，那么小而美也是一个合适的选择。但在手机这样高度标准化的电子科技工业领域，小而美早已被证明是个伪命题。没有足够的规模，就没有足够的研发投入能力，也没有足够的供应链支持。这个行业的前人，无论是走奢侈品路线的，还是试图走个性化、差异化路线的，他们的命运都已证明了这一点。
要做大公司，就必须有一个完整的零售逻辑。事实上，直至今日，电商占手机行业零售总量的比例也不过30%左右，即便小米始终位居智能手机行业的电商前列，即便拿到40%的电商份额，在智能手机市场总容量中也不过才占12%的份额，如果固守线上，我们必然会遭遇增长的天花板。
无论多么不甘心，在巨大的现实压力面前，我们还是逐渐有了一个基本的判断：小米只做纯电商模式已经行不通了，我们不能坐等用户改变购买习惯。要为更广大的用户提供产品，小米需要开辟线下零售渠道，去做之前碰不到的用户增量。而如何做完整的线上线下零售，如何让零售与小米的整体商业模式融为一体，是我们面临的难题。
当时小米从产品定义到组织结构，从团队构成到销售能力，全都是围绕线上模式搭建的。人们怀疑我们，不少同事也有疑虑：走向线下，对小米而言，是不是一条死路？
起步前的思考
为了应对渠道焦虑，我们需要冷静比较线上线下零售的消长。
首先，我们不能因为焦虑就丢失对电商渠道的信心。正如前面提到的，自1999年以来，十多年来中国互联网对传统经济形态的巨大改变遭遇了阶段性的“攻击停止线”。需要注意的是，这是一个阶段性的停止线，并不意味着电商的份额就此冻结或者反吐给线下。实际上，同样在消费电子领域，早已有其他品类证明了电商足以占据足够大的份额，比如笔记本品类，仅京东一家渠道就占了笔记本零售总额的50%。我们相信，智能手机也是如此，来自电商的份额同样会逐步提升，最终至少成为在社会零售总额中占据多数份额的主流模式，只是我们需要耐心。
其次，我们需要充分尊重和认可线下渠道的价值，承认线下渠道对用户体验的价值、对品牌宣传的价值、对销售促进的价值等等。如果不承认这些，就是不客观，违背了实事求是的原则，是一种毫无根据的“互联网傲慢”，而这些傲慢如果长期存在，必将带来巨大的风险。
此外，我们也要对小米的线下渠道适应性有信心。即便是在纯电商时代，小米在线下也不是毫无踪迹。事实上，2011—2014年，我们在线下分销渠道也有足够分量，只不过这些线下渠道都是“野生”的。分销商的货不是我们给的，而是自己去“找货”，就是从运营商渠道倒出一部分货来，或者是从黄牛手上收货。他们这么做的原因通常有两个：一是当我们的爆款产品竞争力强大时，对渠道商而言有着不错的溢价；二是小米的品牌影响力和知名度在线下有“点名率”，也就是说，会有用户找上门来指名要买小米手机，从吸引用户角度，他们也愿意做这样不怎么赚钱的生意。这说明了三个很重要的事实：（1）线下有我们的用户；（2）我们的用户对在线下购买小米手机有很大需求；（3）渠道商也需要小米。
2015年之后，中国互联网的流量来源越发集中于少数大型巨头，线上流量的成本早已不是当年的洼地。2010—2021年，互联网流量价格涨幅在10~20倍，而线下的流量可能比电商的流量更便宜。我们选择线下渠道，并不一定意味着比在线上模式效率低；相反，有一定规模的线下渠道，一定能帮助我们降低对线上电商平台的依赖。
同时，开市客的案例也给了我们更多信心。开市客是一家互联网公司吗？恐怕从没有人会这么想。开市客跟电商有关系吗？没有。但在我眼里，开市客是一家将“互联网思维”使用到极致的顶级零售公司，它长年的费用率只有10%，这个水准是世界级的，胜过了众多所谓的电商公司。既然开市客作为一家纯线下的零售公司都能做到这个水平，那么，小米追求的“电商效率”的新零售就绝非没有可能。
初战告捷
在2015年的困境之中，我们决定做一次尝试，而在此之前，小米上下跟线下零售稍微搭边的，就是小米之家团队。
小米之家诞生于2011年，是小米的线下售后业务，也是中国智能手机头部品牌中唯一做服务直营的。小米之家的存在是为了在寄修服务之外，能够方便我们的用户在线下直接享受维修养护服务，同时，逐步承担起当地核心用户聚会做活动和展示新产品的功能，但不做售卖，很多选址甚至在写字楼里。到2015年，小米之家在北京、上海、广州、深圳、成都、苏州等地共开了24家官方店，承担了40%的线下服务工单，另外60%则由200多家服务授权店的合作商承担。
值得一提的是，2015年年初，小米当时的旗舰产品小米Note首发时，小米之家曾经客串了一把首发渠道的角色，算是获得了第一次销售业绩，当时甚至有米粉在发售前夜就赶到小米之家门口搭起帐篷等待。基于这些尝试，这支团队承担起了最初的试水任务。2015年7月，负责售后的小米之家团队悄悄前往南京溧水区，开展了第一次正式的线下渠道调研。
在调研中，目之所及都是两家深耕线下多年的友商的门店，而我们在线下几乎没有份额。渠道商们听说这支调研队伍来自小米，马上就表现出一脸不屑，认为小米的手机都只在线上售卖，而且“质量不好”。很显然，渠道阵地就在那里，我们不占领，就会被友商占领，而不让零售商赚钱，零售商也不会让你赚钱。不仅如此，有的人还会刻意批评、抹黑你。我们在调研中发现，存在前面提到过的下沉市场线下自然需求，点名率也存在，但还有一个更严重的问题，那就是不少渠道商会把收来的小米手机刷机后装上很多来路不明的App再卖给慕名而来的用户，这近乎是一种黑产，还有很多人干脆卖假货，而这些举动只会损害用户的利益，并给小米的声誉带来巨大的伤害。
情况已然危急，我们必须尽快开始试点，快速试错才能找到正确的方法并加速铺开。
2015年9月，我们在北京当代商城开了第一家小米之家零售门店。这家门店的位置其实并不那么适合消费电子产品零售，它位于商城6楼，在被服类产品销售区中，但我们追求的是以最小的成本尽快开出店来，只有快速上手，才能发现并验证问题，积累线下零售的实战经验。
很快，我们发现了不少问题。比如动线规划，如何才能让用户尽可能便捷、舒服地从各个入口走过整个店面，同时尽可能多地看到、体验我们的产品。比如展陈，小米过去一直颇受好评的牛皮纸包装在线下展陈中就不再适合。比如引流，怎样才能从商城周边甚至线上用户社区中，吸引用户走上6楼，穿过一堆被服品牌柜面，走进我们的店面。我们还发现，原先电商站点上的广告方案并不适用于商城大厦外立面，需要有针对性地再设计。这些思考与验证帮助我们不断积累起对线下零售的认知。
2015年小米Note在小米之家首发，热情的米粉提前到门口扎帐篷等待
经过三个月的试水，我们做到了每个月500万~ 600万元的销售额，整个6楼有60%的客流都是来小米之家的。
次年，我们开设了小米之家北京五彩城店，同样是开在商场里，只做零售，不做售后服务。我们的店开在地下一层，位置并不好，整个店面运营团队只有不到10个人，店面设计也是我们自己琢磨着做的。但是战果再次远超我们的想象，运营进入稳定期后，销售额达到了每月1200万元，单店能支撑起整个购物中心当年销售额的十分之一。
两家店的运营起初基本可以做到盈亏平衡，随着生态链产品逐渐增多，盈利能力也逐步提升。围绕小米开设线下店有两个核心问题，一是能不能开店，二是怎样开好店。我们先解决了第一个问题，原有的顾虑基本打消了。
基于这样的尝试，我向团队提出了一个近乎苛刻的运营要求：能否对标电商，尝试挑战5个点的费用率。
如何做到5个点？在没有太多规模运营经验的情况下，我们的团队在进店客流、转化和客单价三个方面下了大量的功夫。在全国25个城市、50家店的规划下，我们的团队基本做到了5个点的极致费用率，其中在成都接近6个点，在洛阳、郑州等地则不到5个点。
在小米之家尝试的初期，即2016年上半年，我们发现并逐步验证了一个重要的趋势：消费电子产品门店进驻购物中心是一种先进的零售形态，拥有丰富产品组合的门店则具备更强的竞争力。
同样在2016年年初确定的策略还有，我们要在中心城市设立标杆性的旗舰店。这项工作随即紧锣密鼓地展开。通常零售业筹备一家标杆性的全球旗舰店需要3年时间，而我们仅用一年半就做到了。我们请来了苹果旗舰店的设计团队，和我们的团队一起拿出了让人惊艳的顶级方案。2017年11月，我们在深圳万象天地开了第一家全球旗舰店，这个两层600多平方米的旗舰店取得了巨大的成功，成了商圈的流量保障，此后我们的友商也迅速学习跟进。
对于怎样开好店，在小米之家零售模式的拓荒过程中，我们开始重新审视传统零售的运作模式，学习、总结了很多经验，对传统线下零售诸多不合理、不高效的地方也有了更深刻的理解，并逐渐建立起自信。
深圳万象天地店是首个小米之家全球旗舰店
另一方面，我们也在全面、主动地学习线下渠道的客观现状和既有模式。我们认为是不正常的、离奇的现象，背后可能都存在着部分合理性。我们开展工作时不能有先入为主的傲慢，鼻孔高到天上去。把头低下来、认真学习，对小米的团队而言，这是一种极为震撼的体验。
我曾经在调研中发现，在一个县城的短短一条通信街上，两家友商居然开了近20家门店，仔细一问后更是发现了一个不得了的事实——这近20家店的老板居然是同一个人。我向这位老板请教为什么要开这么多家，这样重复开店真的赚钱吗？她告诉我，她在这个县城做这行20多年了，这条街上的手机铺面都是她的，每年当地电信运营商会给她大量的店面补贴，装修和促销员也都是厂商出的，她已经不全靠卖手机赚钱，实际上，她赚的是商铺带来的各种业务返点和补贴。
这是个非常有意思的现象。一方面，它说明了区域层面有实力的渠道合作商的价值，他们根植于此，拥有极强的本地化运营资源和能力。另一方面，也带给我们更多的思考：这是不是一种好的选择呢？对小米而言，我们希望团结起所有的力量，整合所有可用的资源，但我们还是会坚守一条原则，那就是我们必须真零售。我们希望整条零售业务链条都按照实际的零售逻辑来运行，唯有如此，才能保证我们的商业模式能够长期健康稳健地运营下去，才能保证我们的合作伙伴和用户都能受益。
从更长远的商业周期来看，未来线上和线下的产品信息、流量成本、运营效率一定会是持平的，靠信息不对称赚钱的模式不仅低效，也无法长久。
小米要做的是先学习，再改变传统零售不合理的环节，用互联网思维再造一个更为高效的零售模型，我们将它命名为“新零售”。我认为新零售的本质是“效率革命”，零售的本质没有改变，而所谓的“新”，核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关，更与轻公司还是重公司无关。
安阳试点与印度PPP模式
在一线城市自建小米之家的同时，我们开始考虑跟渠道商合作。中国市场如此庞大，小米的友商在全国有数以10万计的店面，这样的市场体量不可能全靠小米自己去建设。我们要团结一切可以团结的力量，不拒绝任何进步观念。当2016年小米之家在全国建到第40个门店的时候，我们决定尝试加盟授权模式。
我们的团队在全国约见了几乎所有能找到的渠道商，但结果非常遗憾，所有人都拒绝了我们，因为5%的费用率太低了。已经习惯17%~23%利润空间的渠道商对这样极端的费用率既无法接受，也无法支撑。
怎么办？我们选择了老盟友——售后服务商们来进行尝试。这些与小米合作多年的服务商对小米模式显然要熟悉得多，他们愿意与小米合作，以完成跨入零售行业的业务拓展。我们在合同中签下了5%的费用率，但在实际操作中会以奖励形式增加2个点，从而把实际点数宽容到最高7个点。试点选择在了河北邢台和邯郸，试点成功之后逐步拓展，到2017年年底，小米之家授权店已经拓展到337家，分布在20多个省。
自建门店进展顺利，授权店模式也获得不错的进展，接下来就是通过授权店体系向下沉市场扩展。
我们选择了在河南进行集中县镇试点，通过大规模拓店取得了阶段性的效果。选择河南的原因是，河南是人口大省，用户基础也比较好，跟同样用户基础较好的广东省相比，河南省内传统渠道的份额集中度相对较低，加上离北京较近，渠道下沉中的基层工作相对好做些。
2017年7月，整体线下渠道探索的“河南大会战”开始筹备，一个月后，正式打响。小米网（小米中国区的前身，2011—2019年小米在中国销售、运营的业务主体）销售相关多路人马汇集河南，以安阳为中心开始进行大规模下沉拓店。同事们热情高涨，涌现出很多拓店先锋，他们每天开着车辗转于数百公里间的县乡，拓展商户开店。
我们建立了一套支持终端在线订货的系统，发动新拓展的“小米小店”体系快速上马。一些街边店快速换上自制的小米门头就成了一个终端，而这种疾风暴雨式的拓店很快带来了终端布点的暴增，河南省的线下份额也因此迅速攀升到10%以上。
这套多路并进、快速扩张的打法被总结为“安阳模式”，随即在全国大面积铺开。但我们当时也犯下了错误，对安阳试点的验证还不充分就急于复制，导致了2018年线下的无序扩张。
事实上，我们在安阳模式指导下搞全国直供体系时遇到的最大问题就是，我们还没有构建起一个有力的系统，来支撑这样一个理性化的模型。
具体而言，我们当时没有发现的模式不完善之处包括：
第一，我们全面使用授权店模式，在完全不具备系统性、组织能力的情况下，就将货物的所有权全部交给了合作渠道商，同时对渠道政策、形象管控也缺乏有力手段，将来一旦出现问题，我们的线下渠道很容易失控。
第二，我们的团队莽撞地启用了一种叫作“小米小店”的模式，就是鼓动米粉创业，去做小米的下沉毛细渠道。后来我们对这种模式进行了严肃、深刻的反思，意识到鼓励创业，扶持有冲劲、没有传统渠道思维负担、天生具有先进商业思想的新渠道经营者进入市场是好想法，但在实际操作中，缺乏深思熟虑，让没有零售经验的米粉在缺乏足够有力的系统支撑的情况下，凭借热情从事零售商业活动，是一个严重的错误。虽然有部分米粉借助这一模式最终成长为专业的渠道商，但这一模式实际是无法支撑、管控的，最终失败了。
第三，我们的组织完全没有做好应对线下复杂环境的准备，小米之家、区域分公司、运营商渠道、重要客户渠道等的负责团队各自为战，没有统一政策，无法形成对区域管理的合力，也导致没有组织对具体区域的总体市场负责，甚至出现了同一渠道商跟小米总部不同团队同时接洽，利用政策差的管理混乱套取利益的情况，这也必然导致用户体验不一致。
这些问题被迅速放大，导致经营难度显著加大。一段时间内，我们收到了大量合作渠道商的抱怨，其中有真抱怨，也有假抱怨，但我们还没有能力去辨明具体病灶。混乱之中，我们在很多地方会再次遭遇数年前的窘境：当用户到线下渠道点名要买小米的手机时，不少渠道商会向用户灌输小米手机的负面言论，同时极力推荐毛利率更高的友商产品。即便是应我们的管理要求，门头上挂着小米的标识，渠道商们出样也不积极，甚至把小米手机藏在柜底，只有用户再三要求，他们才会拿出来。同时，各种串货、飞货现象横行，严重扰乱了中国区电商甚至海外市场的整体销售。
这样的现象，我们在印度同样发现过，但就在中国区的“安阳模式”因验证不足而出现问题时，小米印度团队却走出了一条让人耳目一新的新路。
小米印度团队将这条新路总结为PPP（Preferred Partners Program，首选合作伙伴计划）模式，简单地说，就是将城市划分为网格，在每一个网格的手机主要销售街区中，只选择相信小米模式的一家合作伙伴进行独家合作，它的门头包装、品牌露出、销售策略严格按照小米团队的输出政策来执行。基于小米强有力的用户基础和产品竞争力，独家合作给了这些渠道伙伴持续的强劲客流和出色的回报。
2019年之后，我们在印度不仅持续保持印度整体智能手机市场份额第一和电商渠道第一的显著优势，在线下渠道中也名列前茅。
小米线下模式虽然在中国市场暂时遇到挫折，但在印度市场的PPP模式却率先在海外走出了长期可行之路。此后，小米印尼等海外市场团队也开始学习借鉴PPP模式，并在此基础上因地制宜进行演化和发展。结合原有的电商强势基础，我们在印尼这样的东南亚人口大国也取得了成功。
小米之家模式凭什么能胜出？
经历过2018年在中国市场的挫折之后，结合PPP模式的经验，我们在2020年7月重启了中国区的线下变革，对小米之家模式进行了升级和强化。总结而言，核心就是：简化业务模型、简化组织、简化业务动作，其中包括全面推进全链路的数字化系统，用系统和组织来支撑我们对高效运营目标的支持，将我们与渠道商的关系从博弈转为合作，保障合作渠道伙伴的合理回报。
在这个过程中，我们明确了几项原则。
首先是确立了做全品类全店的模型，我们不做层层分销、层层分利的结构，坚定地走“开小米的品牌店”这一条路。同时，坚定地进军下沉市场，而且在下沉市场也要坚决做到数据闭环，建立不留缺口的全链路数字化体系。
最为关键的是，我们把2018年时造成混乱的14种渠道归并简化成了直营店、授权店、运营商渠道三种体系，并强化了省分公司组织，确定了省分公司统管境内所有渠道，终于扭转了没有人为省级市场最终结果负责的混乱局面。
在这种体系思路指导下，我们拓展小米之家渠道规模、改善客情、推进数字化、激发渠道信心、不断提升渠道能力，在2021年做到小米之家覆盖全国县域，中国区门店总数超过10000家。
到目前为止，我可以充满信心地说，小米之家模式的逻辑已经验证通了，接下来就是如何“养店”，如何不断调优店面运营。
小米之家模式有什么不一样？
同样是线下零售模式，同样有自营，也有加盟授权，但只要稍加对比就会发现，小米之家模式与其他传统线下模式有着巨大区别。关键就在于渠道结构和品牌厂家在整个链条中扮演的角色。
中国最早深耕线下的手机品牌（线下模式A），在厂家到用户之间，隔着省包、地包和零售商三类角色，其中零售商可能还会分为多层，整个中间环节占据了30%~33%的费用，这还是近年来在小米之家模式的压迫下进行了压缩的结果。这就意味着，一款出厂1000元的手机，到用户手里价格至少是1300元。厂家在整个零售链条中只起到管理作用，零售运营则完全是中间的层层代理在操作。这也就意味着，对厂家而言，数据链路是不通的，其中必然存在着不可调节的大量延迟和失真。
线下模式A
线下模式B
线下模式C
而另一类品牌的渠道模型（线下模式B）有所不同，在厂家到用户之间也隔着全国代理、省级代理和零售商三层，中间环节效率稍高一点，占据了23%~26%的费用，近年来，他们正在努力向小米之家模式看齐，但依然有着巨大的耗损。在这种模式下，厂商承担了零售业务职能，代理则承担着资金物流平台的职能。这种模式能够指导业务，但终端数据依然存在延时，无法实现实时同步。
而在小米之家模式下，结构极为简化，在小米和用户之间，没有全国代理、省级代理等环节，只有一层零售商，中间平均费用率只有10%。小米在其中担负起的是管理+业务的全职能，零售商则扮演投资、共建与共同运营的角色。同时，在这种模式下，业务数据全部上线，真实、实时的数据可以做到“交易即数据”，并且能够充分驱动业务。
基于这样的模型，小米模式在零售领域追求的线上线下融合高效率就有了保障。而在模式构建中，有几项要点成为其中的关键。
不是博弈，而是合作
小米之家模式与其他模式最本质的差异在于，与渠道商的关系是博弈还是合作。而最能体现这一点的，是货物的产权归属，简单地说，就是在零售链条中，货是谁的。
在其他两种模式下，在出厂之后，货物的所有权就从厂家交到了各级代理和渠道商手中，无论厂商在其中扮演的角色有何差异，本质都是代理、渠道商们对货物进行处置，所以，无论其管理介入程度深浅、信息系统强弱，品牌厂家基于货物处置的干预一定是滞后的。而在小米模式中，目前县、镇级市场以上的专卖店的货物所有权都在小米（随着我们的系统和组织能力的提升，未来县、镇级以下的授权店也会向此模式靠拢），小米对整个零售环节的介入和管理是实时的。
这样的差异给零售领域带来的影响是天差地别的。在传统商业模式下，渠道对厂商而言是一个压货通路和资金蓄水池，通过压货，厂商可以提前回收资金，而渠道商获得的是返点。对这类较为陈旧和粗放的运营模式而言，这相当于提升了厂商和渠道商运营动作的宽容度，但也带来两个问题：一是厂商、渠道商获得的好处，本质上是以牺牲用户利益为代价的——用户不得不承担更高的加价率；二是延迟、失真、滞后的运营操盘容易累积系统性风险，一旦出现市场重大波动，则可能造成更大的损失。
而货品所有权在厂商手中，意味着具备了可精确管理的基础条件，能够做到高度标准化、数字化乃至智能化，是数字化的高效的互联网式的运营。这使得尝试高效、高周转、高精度、低容错的运营模式成为可能。
更重要的一点在于，在传统旧模式下，无论如何分食用户利益，无论存在怎样的局部相互妥协，由于货权的更迭，实质上厂商和代理、渠道商之间仍是一种宏观的博弈争利关系。而货品的产权在厂商意味着品牌厂商和渠道商是共同运营的合作关系，渠道商付出的是押金和一些本地资源投入，收获的却是低风险和高效运营能力带来的收益。
用最通俗的话说，在传统渠道模型下，品牌厂商、渠道商、消费者之间是信息不透明下的两两博弈关系，渠道商向上跟品牌方尽量多要费用点位，向下对消费者努力追求更多利润的销售引导；而在小米之家模式下，小米、渠道商是合伙人，目标是实现高效运转，在用户获得实惠的前提下，总利润空间不那么大，每一单我们都会让渠道商多赚点，我们少赚点，再凭借高效率来实现长期可观的回报。
我们相信，从长远看，小米之家模式既是必然趋势，也符合品牌厂商、渠道商和用户等零售链条上所有参与方的长远而健康的利益。
破除单品毛利率的迷信
“卖小米不赚钱”，这是很长时间以来我们在零售渠道听到的最多的抱怨。如果单纯对比传统品牌渠道中30%以上的渠道费用率和小米10%的费用目标，似乎可以简单得出这样的结论。
传统线下渠道以给促销员提成作为主要销售激励，成交一单能提成上百元，这跟成交一单却没有激励或者只激励20元形成了鲜明对比。正因如此，才会出现传统线下渠道中，促销员为了高额激励而“颠倒黑白”地向不懂产品的消费者极力推荐性能更差、性价比更低的产品的现象，闹出一大堆类似“高通骁龙6系CPU，性能远超8系”的笑话。不少人由此长期看衰小米的线下开拓，甚至以此批评小米不懂分享利益、不利线下就业。
卖小米真的不赚钱吗？
事实并非如此，因为上面提到的都是“单品毛利率”，这跟赚不赚钱没有必然联系。
片面谈单品毛利率，其实是“偷换概念”的诡辩，这个诡辩长期误导了公众，甚至把不少从业者和小米的同事都带进沟里。
赚不赚钱本身是一个关于投资回报率的话题，单品毛利率只是其中的变量之一，听起来最为直观，也符合追求“即时满足感”，而非“延迟满足感”的本能而已。
我们回到原点，投资回报率（ROI）可以通过以下一组公式来推导。
投资回报率 = 年利润 /年投资额
= 利润率×年收入/年投资额
= 利润率×年周转次数
=（毛利率–费用率）× 年周转次数
所以，“单品毛利率”误导最大的问题就在于忽视了费用率和周转次数这两个重要因素，而小米模式追求的高效恰恰主要体现在两个因素中。凭借我们提供的爆品产品组合，只要能够提升运营效率，就可以把费用率降到足够低，把年周转次数提升到足够高。
这并非只是一个理论模型，2021年，中国区的小米之家模式已经能够做到年周转17次，投资回报率能达到30%，这是非常可观的数字。
这就是我们一再强调厂商持有货品、全面实时数据化的原因。只有厂商持货，厂商和渠道商才能保持目标始终一致，全力投入追求高效率运营；只有全面实时数据化，才能把账算清楚，实时了解真实的投资回报率变动，做到交易即数据，有效指导运营，不断优化，争取高效。
零售的本质是什么？
如何理解零售的本质？在小米的理解中，零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验。
基于这一认知和小米的“互联网思维”方法论，我们就能判断出零售行业的发展趋势，其中有两个关键词。
一是“效率”，通过全链路数字化来实现线上线下经营的融合，从而实现线下也能像线上一样做到“电商效率”。数据是其中最核心的抓手，我们甚至要相信，数据基础就是一切。
二是“体验”，通过场景化的设计，真正实现用户的体验价值，让用户能够充分感知产品的所有性能和设计质感，在场景中忠实地体现产品能够提供的用户价值。其中，效率是方式和手段，体验是目的和结果，即为实现价值而运营，做到“多一分浪费，少一分不完整”，让用户花的每一分钱都物超所值，让品牌方和渠道合作方通过高效率获得合理的回报。
由此，我们可以非常清晰地明确我们的持续着力方向。
第一，围绕小米的核心基因优势，进一步进行模型简化，包括简化业务模型和简化组织模型。
第二，强化数字化赋能，通过全链路的数字化整体系统去打通所有的业务模型和组织管理结构。
“零售通”是我们的第一步。最开始我们想的只是能不能把账管理好，目前我们做的是能不能把业务颗粒度做到足够细，保障日常业务的开展及提升效率，以后我们要通过数字化系统打通财务管理、研发管理、生产管理、仓储物流管理、用户管理的每一个细节，通过大数据与人工智能算法打造中央控制平台，驱动自我进化，实现各种场景下用户价值的业务智能调度和预测，实现公司运营全流程、全生态打通的智能运营，真正实现做用户全产品生命周期的运营。
到这里，我们可以再次梳理小米之家模式的优势，其中包括：
• 极致扁平的结构，这几乎是当前零售业态下的终极模式。
• 数据真实、实时，这样才可能真正实现数据驱动业务。
• 融合线上线下，形成用户、流量、数据等要素的统一整体，更便于高效管理和运营。
• 数字化，更易接入流量平台，可以灵活地与其他互联网服务平台进行不同深度的合作。
• 统一化，更易做到服务产品化，用户体验更好，也有利于品牌的高端化。
小米之家模式的本质就是，小米已经跨过了寻找线下渠道的层面，建立了一整套包括全国零售店体系的连锁零售系统，与电商类比，小米之家模式做到了全链路的数字化，从手机单品类到多品类，以丰富的品类/产品组合，实现了零售场景中消费行为低频变高频的跨越。
以效率为标尺，以用户体验为导向，我们相信，这代表着新零售未来发展的方向。
小米新零售探索最重要的是策略坚定。在第二个十年历程开启的时候，小米把持续加大研发投入、高端能力建设和发展、完善小米之家模式视为最高优先级的战略基石，坚定地持续投入；在持续提升产品能力的同时，渠道效率的持续提升会对旧业态形成维度优势。而长期的高效运营和持续的高效渠道互相加持、不断放大，将支撑小米模式立于不败之地。
当我们说到小米模式的时候，其实我们说的是两件东西：一是小米模式的本质，即高效率的商业模式；另一件是小米这家公司具象的商业模式，这是小米在实践中摸索、建立的一整套业务模型。在这套具体的模型中，除了之前章节提到的产品等要素，小米的零售模式也是其中至关重要的一环，是制造业效率革命最终面向用户实现意义的关键要素。在小米创业之初的电商模型之外，小米之家线下零售模式的探索很大程度上是小米模式演进和成熟的关键思考。可以这么说，小米之家的模式就是小米模式的推导，是小米模式未来的基石。
从2015年到2021年，以小米之家模式为代表的小米线下渠道经过6年的探索和起伏波折，模式基本被验证，小米之家将完成全国县域全覆盖，并将向海外市场输出。从始至终，我们的目标没有半点动摇：用极致的电商效率做线下渠道，提供更极致的服务体验。而全部的探索过程，就是小米不断思考、不断努力，构建支撑这一目标的能力与体系的过程。
从电商走向新零售渠道选择的本质
我们当初为什么只做电商，后来为什么要考虑线下？这是我们选择小米零售策略要回答的首要问题。
我一直是个“电商派”，在小米发展早期，我一直认为我们只做电商就够了。小米为什么自建电商？这是一种极致的效率，当小米拥有注意力和流量时，只需要付运费，就能把产品卖到用户手上，这就是小米渠道模式思考的原点。
纵观消费电子行业的综合定价逻辑，其实可以近似地视为BOM（物料及制造成本）乘以2，如果要实现小米模式的终极理想——成本1000元的BOM只卖1000元，那就只有一个可能：所有费用为0。
这是一个非常理想的模型，由于研发、运营、仓储、运输、获客流量等各类硬成本的存在，我们无法真正做到所有费用为0，但小米模式是要通过高效率的运营，把各类费用都努力做到无限趋近0。
这个目标带来了一系列问题：你发布了一款产品，媒体为什么要主动帮你报道？你的电商流量如何低价甚至免费获得？消费者为什么要排队买？甚至，体量巨大的电信运营商为什么愿意主动找你合作，还不要费用，而且提货时先付钱？
这些听起来很不现实的事，在小米创业成功的初期居然都发生了，颠覆了整个行业的想象。为什么？
答案只有一个，就是爆品。小米手机超强的产品力、性价比，带来了巨大的关注度和流量。这就是为什么我们一直在讲爆品和酷的产品，这才是用户愿意主动排队购买的根本。只要用户愿意排队，你的渠道费用和市场费用就有机会无限趋近0。
所以，小米模式的实现要素就是爆品。在爆品的巨大竞争力加持下，小米可以选择自有电商。无论是对用户还是对小米，这都是利益方面的最优解——用户获得了最好的价格，不必为渠道成本买单，小米则省去了渠道建设运营成本，赢得了最好的定价竞争力，同时拥有了最快的周转效率。
2011—2014年，小米正是凭借如此巨大的颠覆性优势，迅速赢得了中国第一。但是很快，这套渠道模型遭遇到了挑战。
首先是外部环境发生了剧烈的变化。
2014年是一个关键的年份。这一年第三季度，小米首次进入全球前三，迎来了自己的高光时刻。但耀眼的光芒也遮蔽了很多隐忧与问题，以致有两个极为重要的商业信号被我们忽略了。
第一个信号是，自1999年以来，电商对中国零售业疾风暴雨式的替代已经达到了阶段性的平衡，线上市场占零售总额的比例相对稳定，线上线下相互补充、相互融合。与此同时，线上流量红利逐渐减少的趋势不可避免地到来。
当线上电商巨头开始在线下布局时，已经释放了一定的商业信号——线上市场正在趋于饱和，线上流量红利正在逐渐减少。因此，电商巨头开始在线下寻找新的流量入口。自出生以来就一路高唱凯歌的小米网，在冲到国内第三大电商之后，开始逐渐体会到电商流量见顶的感受。
而小米赖以起家的社交网站平台内的流量来源也已悄然改变。以微博为例，与2010年前后以一、二线城市用户的公共话题为主不同，此时微博的流量核心来源已逐渐下沉，随后数年的话题中心也转向了明星和网红们的娱乐流量。
第二个信号是，原先在线上被小米甩出多个身位的对手们开始着力布局运营商渠道和线下渠道，以避实击虚的方式积蓄侧翼攻击的力量。
2014年，运营商把以前只给“中华酷联”的份额开放给了公开市场，因此以前只做社会公开渠道的手机品牌，从单一市场进入了多种渠道市场，包括运营商渠道。
另外，红米（Redmi品牌的前身）将山寨市场终结之后，长期深耕线下渠道的友商凭借较高的产品毛利与较大力度的渠道投入，吸引了大量经销商与之合作，在线下地毯式开设了大量门店，在通信一条街形成了两家友商的门店从头到尾相间分布的盛况，它们的品牌从三线城市下沉到了五、六线城市，夺取了山寨机占据的线下份额，这让它们的总体盘子得到了提升。
还有一个强劲的竞争对手也在飞速成长。凭借一款旗舰手机的意外成功，这家通信网络设备出身的友商快速夺取了这一年三星丢失的中国中高端手机市场，并着意收编三星留下的手机渠道，为其后续的发展奠定了基调。同时，针对小米出现的友商子品牌也不断在线上对我们造成了骚扰和阻击。
2014年，我们并未意识到，初创期基于线上构筑的互联网思维防线即将迎来一个巨大的新挑战，以及一次打破自我局限的迭代升级。
同时，小米自身的发展也遇到了阶段性的瓶颈。
第一，小米渠道模型的基础是爆品。而随着行业竞争加剧，以及小米自身基础不牢、综合能力存在短板等问题暴露，我们无法持续稳定地产出爆品，这成了渠道忧虑的根本原因。
第二，中国市场极其庞大复杂，商业发展程度、用户消费心理和消费习惯分布极不均衡。电商在一、二线城市的渗透率足够高，但在更为广大的下沉市场中则是另一番景象。小米起步于熟悉消费电子产品的发烧友群体，而大量的产品规划、参数等在下沉市场中知晓程度很低；同时，越是在下沉市场和对消费电子产品不熟悉的客群中，在线下渠道亲手感知产品和接受线下推荐导购的需求越多，而小米所依赖的“卖图片”式的电商模式，显然对这些体量占大多数的客群鞭长莫及。
第三，就是小米自有电商的发展焦虑问题。2013—2014年，小米自有电商小米网已发展到中国第三大电商的水平，但如此严格闭环，使得小米网的电商渠道客观上会与更为广大的平台电商形成某种竞争关系，提前感受到流量来源焦虑。事实上，在进行线下尝试之前，小米严格闭环的商业模型已经开口，从2013年到2015年，小米陆续进驻天猫、京东等电商平台。
在小米用3年时间就迅速发展到每年销售6000多万台手机之后，这些问题迅速出现。而这些形势的变化，让小米模式的渠道模型立即受到冲击。变还是不变，这是个问题。
没有选择的重大选择
与如今回头看做这些选择时的心态不同，在2015年之前，是否做线下，对小米团队中的很多成员而言是一个“原教旨”式的信仰问题、根本路线问题。
很多同事和我一样，甚至比我更加坚定地坚守电商路线，不少人甚至认为这是关于“小米模式纯洁性”的铁律，线下渠道话题一度成为一种禁忌，引发了对于小米是否会“变质”的忧虑。
在遭遇市场份额下滑险境之际，渠道形态是否需要改变，对小米而言是一个重大选择：我们是坚持只做电商，做一个小而美的公司，还是要做一家大公司？
实际上，我们几乎没有选择。如果小米是在做一些非标准化的品类，那么小而美也是一个合适的选择。但在手机这样高度标准化的电子科技工业领域，小而美早已被证明是个伪命题。没有足够的规模，就没有足够的研发投入能力，也没有足够的供应链支持。这个行业的前人，无论是走奢侈品路线的，还是试图走个性化、差异化路线的，他们的命运都已证明了这一点。
要做大公司，就必须有一个完整的零售逻辑。事实上，直至今日，电商占手机行业零售总量的比例也不过30%左右，即便小米始终位居智能手机行业的电商前列，即便拿到40%的电商份额，在智能手机市场总容量中也不过才占12%的份额，如果固守线上，我们必然会遭遇增长的天花板。
无论多么不甘心，在巨大的现实压力面前，我们还是逐渐有了一个基本的判断：小米只做纯电商模式已经行不通了，我们不能坐等用户改变购买习惯。要为更广大的用户提供产品，小米需要开辟线下零售渠道，去做之前碰不到的用户增量。而如何做完整的线上线下零售，如何让零售与小米的整体商业模式融为一体，是我们面临的难题。
当时小米从产品定义到组织结构，从团队构成到销售能力，全都是围绕线上模式搭建的。人们怀疑我们，不少同事也有疑虑：走向线下，对小米而言，是不是一条死路？
起步前的思考
为了应对渠道焦虑，我们需要冷静比较线上线下零售的消长。
首先，我们不能因为焦虑就丢失对电商渠道的信心。正如前面提到的，自1999年以来，十多年来中国互联网对传统经济形态的巨大改变遭遇了阶段性的“攻击停止线”。需要注意的是，这是一个阶段性的停止线，并不意味着电商的份额就此冻结或者反吐给线下。实际上，同样在消费电子领域，早已有其他品类证明了电商足以占据足够大的份额，比如笔记本品类，仅京东一家渠道就占了笔记本零售总额的50%。我们相信，智能手机也是如此，来自电商的份额同样会逐步提升，最终至少成为在社会零售总额中占据多数份额的主流模式，只是我们需要耐心。
其次，我们需要充分尊重和认可线下渠道的价值，承认线下渠道对用户体验的价值、对品牌宣传的价值、对销售促进的价值等等。如果不承认这些，就是不客观，违背了实事求是的原则，是一种毫无根据的“互联网傲慢”，而这些傲慢如果长期存在，必将带来巨大的风险。
此外，我们也要对小米的线下渠道适应性有信心。即便是在纯电商时代，小米在线下也不是毫无踪迹。事实上，2011—2014年，我们在线下分销渠道也有足够分量，只不过这些线下渠道都是“野生”的。分销商的货不是我们给的，而是自己去“找货”，就是从运营商渠道倒出一部分货来，或者是从黄牛手上收货。他们这么做的原因通常有两个：一是当我们的爆款产品竞争力强大时，对渠道商而言有着不错的溢价；二是小米的品牌影响力和知名度在线下有“点名率”，也就是说，会有用户找上门来指名要买小米手机，从吸引用户角度，他们也愿意做这样不怎么赚钱的生意。这说明了三个很重要的事实：（1）线下有我们的用户；（2）我们的用户对在线下购买小米手机有很大需求；（3）渠道商也需要小米。
2015年之后，中国互联网的流量来源越发集中于少数大型巨头，线上流量的成本早已不是当年的洼地。2010—2021年，互联网流量价格涨幅在10~20倍，而线下的流量可能比电商的流量更便宜。我们选择线下渠道，并不一定意味着比在线上模式效率低；相反，有一定规模的线下渠道，一定能帮助我们降低对线上电商平台的依赖。
同时，开市客的案例也给了我们更多信心。开市客是一家互联网公司吗？恐怕从没有人会这么想。开市客跟电商有关系吗？没有。但在我眼里，开市客是一家将“互联网思维”使用到极致的顶级零售公司，它长年的费用率只有10%，这个水准是世界级的，胜过了众多所谓的电商公司。既然开市客作为一家纯线下的零售公司都能做到这个水平，那么，小米追求的“电商效率”的新零售就绝非没有可能。
初战告捷
在2015年的困境之中，我们决定做一次尝试，而在此之前，小米上下跟线下零售稍微搭边的，就是小米之家团队。
小米之家诞生于2011年，是小米的线下售后业务，也是中国智能手机头部品牌中唯一做服务直营的。小米之家的存在是为了在寄修服务之外，能够方便我们的用户在线下直接享受维修养护服务，同时，逐步承担起当地核心用户聚会做活动和展示新产品的功能，但不做售卖，很多选址甚至在写字楼里。到2015年，小米之家在北京、上海、广州、深圳、成都、苏州等地共开了24家官方店，承担了40%的线下服务工单，另外60%则由200多家服务授权店的合作商承担。
值得一提的是，2015年年初，小米当时的旗舰产品小米Note首发时，小米之家曾经客串了一把首发渠道的角色，算是获得了第一次销售业绩，当时甚至有米粉在发售前夜就赶到小米之家门口搭起帐篷等待。基于这些尝试，这支团队承担起了最初的试水任务。2015年7月，负责售后的小米之家团队悄悄前往南京溧水区，开展了第一次正式的线下渠道调研。
在调研中，目之所及都是两家深耕线下多年的友商的门店，而我们在线下几乎没有份额。渠道商们听说这支调研队伍来自小米，马上就表现出一脸不屑，认为小米的手机都只在线上售卖，而且“质量不好”。很显然，渠道阵地就在那里，我们不占领，就会被友商占领，而不让零售商赚钱，零售商也不会让你赚钱。不仅如此，有的人还会刻意批评、抹黑你。我们在调研中发现，存在前面提到过的下沉市场线下自然需求，点名率也存在，但还有一个更严重的问题，那就是不少渠道商会把收来的小米手机刷机后装上很多来路不明的App再卖给慕名而来的用户，这近乎是一种黑产，还有很多人干脆卖假货，而这些举动只会损害用户的利益，并给小米的声誉带来巨大的伤害。
情况已然危急，我们必须尽快开始试点，快速试错才能找到正确的方法并加速铺开。
2015年9月，我们在北京当代商城开了第一家小米之家零售门店。这家门店的位置其实并不那么适合消费电子产品零售，它位于商城6楼，在被服类产品销售区中，但我们追求的是以最小的成本尽快开出店来，只有快速上手，才能发现并验证问题，积累线下零售的实战经验。
很快，我们发现了不少问题。比如动线规划，如何才能让用户尽可能便捷、舒服地从各个入口走过整个店面，同时尽可能多地看到、体验我们的产品。比如展陈，小米过去一直颇受好评的牛皮纸包装在线下展陈中就不再适合。比如引流，怎样才能从商城周边甚至线上用户社区中，吸引用户走上6楼，穿过一堆被服品牌柜面，走进我们的店面。我们还发现，原先电商站点上的广告方案并不适用于商城大厦外立面，需要有针对性地再设计。这些思考与验证帮助我们不断积累起对线下零售的认知。
2015年小米Note在小米之家首发，热情的米粉提前到门口扎帐篷等待
经过三个月的试水，我们做到了每个月500万~ 600万元的销售额，整个6楼有60%的客流都是来小米之家的。
次年，我们开设了小米之家北京五彩城店，同样是开在商场里，只做零售，不做售后服务。我们的店开在地下一层，位置并不好，整个店面运营团队只有不到10个人，店面设计也是我们自己琢磨着做的。但是战果再次远超我们的想象，运营进入稳定期后，销售额达到了每月1200万元，单店能支撑起整个购物中心当年销售额的十分之一。
两家店的运营起初基本可以做到盈亏平衡，随着生态链产品逐渐增多，盈利能力也逐步提升。围绕小米开设线下店有两个核心问题，一是能不能开店，二是怎样开好店。我们先解决了第一个问题，原有的顾虑基本打消了。
基于这样的尝试，我向团队提出了一个近乎苛刻的运营要求：能否对标电商，尝试挑战5个点的费用率。
如何做到5个点？在没有太多规模运营经验的情况下，我们的团队在进店客流、转化和客单价三个方面下了大量的功夫。在全国25个城市、50家店的规划下，我们的团队基本做到了5个点的极致费用率，其中在成都接近6个点，在洛阳、郑州等地则不到5个点。
在小米之家尝试的初期，即2016年上半年，我们发现并逐步验证了一个重要的趋势：消费电子产品门店进驻购物中心是一种先进的零售形态，拥有丰富产品组合的门店则具备更强的竞争力。
同样在2016年年初确定的策略还有，我们要在中心城市设立标杆性的旗舰店。这项工作随即紧锣密鼓地展开。通常零售业筹备一家标杆性的全球旗舰店需要3年时间，而我们仅用一年半就做到了。我们请来了苹果旗舰店的设计团队，和我们的团队一起拿出了让人惊艳的顶级方案。2017年11月，我们在深圳万象天地开了第一家全球旗舰店，这个两层600多平方米的旗舰店取得了巨大的成功，成了商圈的流量保障，此后我们的友商也迅速学习跟进。
对于怎样开好店，在小米之家零售模式的拓荒过程中，我们开始重新审视传统零售的运作模式，学习、总结了很多经验，对传统线下零售诸多不合理、不高效的地方也有了更深刻的理解，并逐渐建立起自信。
深圳万象天地店是首个小米之家全球旗舰店
另一方面，我们也在全面、主动地学习线下渠道的客观现状和既有模式。我们认为是不正常的、离奇的现象，背后可能都存在着部分合理性。我们开展工作时不能有先入为主的傲慢，鼻孔高到天上去。把头低下来、认真学习，对小米的团队而言，这是一种极为震撼的体验。
我曾经在调研中发现，在一个县城的短短一条通信街上，两家友商居然开了近20家门店，仔细一问后更是发现了一个不得了的事实——这近20家店的老板居然是同一个人。我向这位老板请教为什么要开这么多家，这样重复开店真的赚钱吗？她告诉我，她在这个县城做这行20多年了，这条街上的手机铺面都是她的，每年当地电信运营商会给她大量的店面补贴，装修和促销员也都是厂商出的，她已经不全靠卖手机赚钱，实际上，她赚的是商铺带来的各种业务返点和补贴。
这是个非常有意思的现象。一方面，它说明了区域层面有实力的渠道合作商的价值，他们根植于此，拥有极强的本地化运营资源和能力。另一方面，也带给我们更多的思考：这是不是一种好的选择呢？对小米而言，我们希望团结起所有的力量，整合所有可用的资源，但我们还是会坚守一条原则，那就是我们必须真零售。我们希望整条零售业务链条都按照实际的零售逻辑来运行，唯有如此，才能保证我们的商业模式能够长期健康稳健地运营下去，才能保证我们的合作伙伴和用户都能受益。
从更长远的商业周期来看，未来线上和线下的产品信息、流量成本、运营效率一定会是持平的，靠信息不对称赚钱的模式不仅低效，也无法长久。
小米要做的是先学习，再改变传统零售不合理的环节，用互联网思维再造一个更为高效的零售模型，我们将它命名为“新零售”。我认为新零售的本质是“效率革命”，零售的本质没有改变，而所谓的“新”，核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关，更与轻公司还是重公司无关。
安阳试点与印度PPP模式
在一线城市自建小米之家的同时，我们开始考虑跟渠道商合作。中国市场如此庞大，小米的友商在全国有数以10万计的店面，这样的市场体量不可能全靠小米自己去建设。我们要团结一切可以团结的力量，不拒绝任何进步观念。当2016年小米之家在全国建到第40个门店的时候，我们决定尝试加盟授权模式。
我们的团队在全国约见了几乎所有能找到的渠道商，但结果非常遗憾，所有人都拒绝了我们，因为5%的费用率太低了。已经习惯17%~23%利润空间的渠道商对这样极端的费用率既无法接受，也无法支撑。
怎么办？我们选择了老盟友——售后服务商们来进行尝试。这些与小米合作多年的服务商对小米模式显然要熟悉得多，他们愿意与小米合作，以完成跨入零售行业的业务拓展。我们在合同中签下了5%的费用率，但在实际操作中会以奖励形式增加2个点，从而把实际点数宽容到最高7个点。试点选择在了河北邢台和邯郸，试点成功之后逐步拓展，到2017年年底，小米之家授权店已经拓展到337家，分布在20多个省。
自建门店进展顺利，授权店模式也获得不错的进展，接下来就是通过授权店体系向下沉市场扩展。
我们选择了在河南进行集中县镇试点，通过大规模拓店取得了阶段性的效果。选择河南的原因是，河南是人口大省，用户基础也比较好，跟同样用户基础较好的广东省相比，河南省内传统渠道的份额集中度相对较低，加上离北京较近，渠道下沉中的基层工作相对好做些。
2017年7月，整体线下渠道探索的“河南大会战”开始筹备，一个月后，正式打响。小米网（小米中国区的前身，2011—2019年小米在中国销售、运营的业务主体）销售相关多路人马汇集河南，以安阳为中心开始进行大规模下沉拓店。同事们热情高涨，涌现出很多拓店先锋，他们每天开着车辗转于数百公里间的县乡，拓展商户开店。
我们建立了一套支持终端在线订货的系统，发动新拓展的“小米小店”体系快速上马。一些街边店快速换上自制的小米门头就成了一个终端，而这种疾风暴雨式的拓店很快带来了终端布点的暴增，河南省的线下份额也因此迅速攀升到10%以上。
这套多路并进、快速扩张的打法被总结为“安阳模式”，随即在全国大面积铺开。但我们当时也犯下了错误，对安阳试点的验证还不充分就急于复制，导致了2018年线下的无序扩张。
事实上，我们在安阳模式指导下搞全国直供体系时遇到的最大问题就是，我们还没有构建起一个有力的系统，来支撑这样一个理性化的模型。
具体而言，我们当时没有发现的模式不完善之处包括：
第一，我们全面使用授权店模式，在完全不具备系统性、组织能力的情况下，就将货物的所有权全部交给了合作渠道商，同时对渠道政策、形象管控也缺乏有力手段，将来一旦出现问题，我们的线下渠道很容易失控。
第二，我们的团队莽撞地启用了一种叫作“小米小店”的模式，就是鼓动米粉创业，去做小米的下沉毛细渠道。后来我们对这种模式进行了严肃、深刻的反思，意识到鼓励创业，扶持有冲劲、没有传统渠道思维负担、天生具有先进商业思想的新渠道经营者进入市场是好想法，但在实际操作中，缺乏深思熟虑，让没有零售经验的米粉在缺乏足够有力的系统支撑的情况下，凭借热情从事零售商业活动，是一个严重的错误。虽然有部分米粉借助这一模式最终成长为专业的渠道商，但这一模式实际是无法支撑、管控的，最终失败了。
第三，我们的组织完全没有做好应对线下复杂环境的准备，小米之家、区域分公司、运营商渠道、重要客户渠道等的负责团队各自为战，没有统一政策，无法形成对区域管理的合力，也导致没有组织对具体区域的总体市场负责，甚至出现了同一渠道商跟小米总部不同团队同时接洽，利用政策差的管理混乱套取利益的情况，这也必然导致用户体验不一致。
这些问题被迅速放大，导致经营难度显著加大。一段时间内，我们收到了大量合作渠道商的抱怨，其中有真抱怨，也有假抱怨，但我们还没有能力去辨明具体病灶。混乱之中，我们在很多地方会再次遭遇数年前的窘境：当用户到线下渠道点名要买小米的手机时，不少渠道商会向用户灌输小米手机的负面言论，同时极力推荐毛利率更高的友商产品。即便是应我们的管理要求，门头上挂着小米的标识，渠道商们出样也不积极，甚至把小米手机藏在柜底，只有用户再三要求，他们才会拿出来。同时，各种串货、飞货现象横行，严重扰乱了中国区电商甚至海外市场的整体销售。
这样的现象，我们在印度同样发现过，但就在中国区的“安阳模式”因验证不足而出现问题时，小米印度团队却走出了一条让人耳目一新的新路。
小米印度团队将这条新路总结为PPP（Preferred Partners Program，首选合作伙伴计划）模式，简单地说，就是将城市划分为网格，在每一个网格的手机主要销售街区中，只选择相信小米模式的一家合作伙伴进行独家合作，它的门头包装、品牌露出、销售策略严格按照小米团队的输出政策来执行。基于小米强有力的用户基础和产品竞争力，独家合作给了这些渠道伙伴持续的强劲客流和出色的回报。
2019年之后，我们在印度不仅持续保持印度整体智能手机市场份额第一和电商渠道第一的显著优势，在线下渠道中也名列前茅。
小米线下模式虽然在中国市场暂时遇到挫折，但在印度市场的PPP模式却率先在海外走出了长期可行之路。此后，小米印尼等海外市场团队也开始学习借鉴PPP模式，并在此基础上因地制宜进行演化和发展。结合原有的电商强势基础，我们在印尼这样的东南亚人口大国也取得了成功。
小米之家模式凭什么能胜出？
经历过2018年在中国市场的挫折之后，结合PPP模式的经验，我们在2020年7月重启了中国区的线下变革，对小米之家模式进行了升级和强化。总结而言，核心就是：简化业务模型、简化组织、简化业务动作，其中包括全面推进全链路的数字化系统，用系统和组织来支撑我们对高效运营目标的支持，将我们与渠道商的关系从博弈转为合作，保障合作渠道伙伴的合理回报。
在这个过程中，我们明确了几项原则。
首先是确立了做全品类全店的模型，我们不做层层分销、层层分利的结构，坚定地走“开小米的品牌店”这一条路。同时，坚定地进军下沉市场，而且在下沉市场也要坚决做到数据闭环，建立不留缺口的全链路数字化体系。
最为关键的是，我们把2018年时造成混乱的14种渠道归并简化成了直营店、授权店、运营商渠道三种体系，并强化了省分公司组织，确定了省分公司统管境内所有渠道，终于扭转了没有人为省级市场最终结果负责的混乱局面。
在这种体系思路指导下，我们拓展小米之家渠道规模、改善客情、推进数字化、激发渠道信心、不断提升渠道能力，在2021年做到小米之家覆盖全国县域，中国区门店总数超过10000家。
到目前为止，我可以充满信心地说，小米之家模式的逻辑已经验证通了，接下来就是如何“养店”，如何不断调优店面运营。
小米之家模式有什么不一样？
同样是线下零售模式，同样有自营，也有加盟授权，但只要稍加对比就会发现，小米之家模式与其他传统线下模式有着巨大区别。关键就在于渠道结构和品牌厂家在整个链条中扮演的角色。
中国最早深耕线下的手机品牌（线下模式A），在厂家到用户之间，隔着省包、地包和零售商三类角色，其中零售商可能还会分为多层，整个中间环节占据了30%~33%的费用，这还是近年来在小米之家模式的压迫下进行了压缩的结果。这就意味着，一款出厂1000元的手机，到用户手里价格至少是1300元。厂家在整个零售链条中只起到管理作用，零售运营则完全是中间的层层代理在操作。这也就意味着，对厂家而言，数据链路是不通的，其中必然存在着不可调节的大量延迟和失真。
线下模式A
线下模式B
线下模式C
而另一类品牌的渠道模型（线下模式B）有所不同，在厂家到用户之间也隔着全国代理、省级代理和零售商三层，中间环节效率稍高一点，占据了23%~26%的费用，近年来，他们正在努力向小米之家模式看齐，但依然有着巨大的耗损。在这种模式下，厂商承担了零售业务职能，代理则承担着资金物流平台的职能。这种模式能够指导业务，但终端数据依然存在延时，无法实现实时同步。
而在小米之家模式下，结构极为简化，在小米和用户之间，没有全国代理、省级代理等环节，只有一层零售商，中间平均费用率只有10%。小米在其中担负起的是管理+业务的全职能，零售商则扮演投资、共建与共同运营的角色。同时，在这种模式下，业务数据全部上线，真实、实时的数据可以做到“交易即数据”，并且能够充分驱动业务。
基于这样的模型，小米模式在零售领域追求的线上线下融合高效率就有了保障。而在模式构建中，有几项要点成为其中的关键。
不是博弈，而是合作
小米之家模式与其他模式最本质的差异在于，与渠道商的关系是博弈还是合作。而最能体现这一点的，是货物的产权归属，简单地说，就是在零售链条中，货是谁的。
在其他两种模式下，在出厂之后，货物的所有权就从厂家交到了各级代理和渠道商手中，无论厂商在其中扮演的角色有何差异，本质都是代理、渠道商们对货物进行处置，所以，无论其管理介入程度深浅、信息系统强弱，品牌厂家基于货物处置的干预一定是滞后的。而在小米模式中，目前县、镇级市场以上的专卖店的货物所有权都在小米（随着我们的系统和组织能力的提升，未来县、镇级以下的授权店也会向此模式靠拢），小米对整个零售环节的介入和管理是实时的。
这样的差异给零售领域带来的影响是天差地别的。在传统商业模式下，渠道对厂商而言是一个压货通路和资金蓄水池，通过压货，厂商可以提前回收资金，而渠道商获得的是返点。对这类较为陈旧和粗放的运营模式而言，这相当于提升了厂商和渠道商运营动作的宽容度，但也带来两个问题：一是厂商、渠道商获得的好处，本质上是以牺牲用户利益为代价的——用户不得不承担更高的加价率；二是延迟、失真、滞后的运营操盘容易累积系统性风险，一旦出现市场重大波动，则可能造成更大的损失。
而货品所有权在厂商手中，意味着具备了可精确管理的基础条件，能够做到高度标准化、数字化乃至智能化，是数字化的高效的互联网式的运营。这使得尝试高效、高周转、高精度、低容错的运营模式成为可能。
更重要的一点在于，在传统旧模式下，无论如何分食用户利益，无论存在怎样的局部相互妥协，由于货权的更迭，实质上厂商和代理、渠道商之间仍是一种宏观的博弈争利关系。而货品的产权在厂商意味着品牌厂商和渠道商是共同运营的合作关系，渠道商付出的是押金和一些本地资源投入，收获的却是低风险和高效运营能力带来的收益。
用最通俗的话说，在传统渠道模型下，品牌厂商、渠道商、消费者之间是信息不透明下的两两博弈关系，渠道商向上跟品牌方尽量多要费用点位，向下对消费者努力追求更多利润的销售引导；而在小米之家模式下，小米、渠道商是合伙人，目标是实现高效运转，在用户获得实惠的前提下，总利润空间不那么大，每一单我们都会让渠道商多赚点，我们少赚点，再凭借高效率来实现长期可观的回报。
我们相信，从长远看，小米之家模式既是必然趋势，也符合品牌厂商、渠道商和用户等零售链条上所有参与方的长远而健康的利益。
破除单品毛利率的迷信
“卖小米不赚钱”，这是很长时间以来我们在零售渠道听到的最多的抱怨。如果单纯对比传统品牌渠道中30%以上的渠道费用率和小米10%的费用目标，似乎可以简单得出这样的结论。
传统线下渠道以给促销员提成作为主要销售激励，成交一单能提成上百元，这跟成交一单却没有激励或者只激励20元形成了鲜明对比。正因如此，才会出现传统线下渠道中，促销员为了高额激励而“颠倒黑白”地向不懂产品的消费者极力推荐性能更差、性价比更低的产品的现象，闹出一大堆类似“高通骁龙6系CPU，性能远超8系”的笑话。不少人由此长期看衰小米的线下开拓，甚至以此批评小米不懂分享利益、不利线下就业。
卖小米真的不赚钱吗？
事实并非如此，因为上面提到的都是“单品毛利率”，这跟赚不赚钱没有必然联系。
片面谈单品毛利率，其实是“偷换概念”的诡辩，这个诡辩长期误导了公众，甚至把不少从业者和小米的同事都带进沟里。
赚不赚钱本身是一个关于投资回报率的话题，单品毛利率只是其中的变量之一，听起来最为直观，也符合追求“即时满足感”，而非“延迟满足感”的本能而已。
我们回到原点，投资回报率（ROI）可以通过以下一组公式来推导。
投资回报率 = 年利润 /年投资额
= 利润率×年收入/年投资额
= 利润率×年周转次数
=（毛利率–费用率）× 年周转次数
所以，“单品毛利率”误导最大的问题就在于忽视了费用率和周转次数这两个重要因素，而小米模式追求的高效恰恰主要体现在两个因素中。凭借我们提供的爆品产品组合，只要能够提升运营效率，就可以把费用率降到足够低，把年周转次数提升到足够高。
这并非只是一个理论模型，2021年，中国区的小米之家模式已经能够做到年周转17次，投资回报率能达到30%，这是非常可观的数字。
这就是我们一再强调厂商持有货品、全面实时数据化的原因。只有厂商持货，厂商和渠道商才能保持目标始终一致，全力投入追求高效率运营；只有全面实时数据化，才能把账算清楚，实时了解真实的投资回报率变动，做到交易即数据，有效指导运营，不断优化，争取高效。
零售的本质是什么？
如何理解零售的本质？在小米的理解中，零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验。
基于这一认知和小米的“互联网思维”方法论，我们就能判断出零售行业的发展趋势，其中有两个关键词。
一是“效率”，通过全链路数字化来实现线上线下经营的融合，从而实现线下也能像线上一样做到“电商效率”。数据是其中最核心的抓手，我们甚至要相信，数据基础就是一切。
二是“体验”，通过场景化的设计，真正实现用户的体验价值，让用户能够充分感知产品的所有性能和设计质感，在场景中忠实地体现产品能够提供的用户价值。其中，效率是方式和手段，体验是目的和结果，即为实现价值而运营，做到“多一分浪费，少一分不完整”，让用户花的每一分钱都物超所值，让品牌方和渠道合作方通过高效率获得合理的回报。
由此，我们可以非常清晰地明确我们的持续着力方向。
第一，围绕小米的核心基因优势，进一步进行模型简化，包括简化业务模型和简化组织模型。
第二，强化数字化赋能，通过全链路的数字化整体系统去打通所有的业务模型和组织管理结构。
“零售通”是我们的第一步。最开始我们想的只是能不能把账管理好，目前我们做的是能不能把业务颗粒度做到足够细，保障日常业务的开展及提升效率，以后我们要通过数字化系统打通财务管理、研发管理、生产管理、仓储物流管理、用户管理的每一个细节，通过大数据与人工智能算法打造中央控制平台，驱动自我进化，实现各种场景下用户价值的业务智能调度和预测，实现公司运营全流程、全生态打通的智能运营，真正实现做用户全产品生命周期的运营。
到这里，我们可以再次梳理小米之家模式的优势，其中包括：
• 极致扁平的结构，这几乎是当前零售业态下的终极模式。
• 数据真实、实时，这样才可能真正实现数据驱动业务。
• 融合线上线下，形成用户、流量、数据等要素的统一整体，更便于高效管理和运营。
• 数字化，更易接入流量平台，可以灵活地与其他互联网服务平台进行不同深度的合作。
• 统一化，更易做到服务产品化，用户体验更好，也有利于品牌的高端化。
小米之家模式的本质就是，小米已经跨过了寻找线下渠道的层面，建立了一整套包括全国零售店体系的连锁零售系统，与电商类比，小米之家模式做到了全链路的数字化，从手机单品类到多品类，以丰富的品类/产品组合，实现了零售场景中消费行为低频变高频的跨越。
以效率为标尺，以用户体验为导向，我们相信，这代表着新零售未来发展的方向。
小米新零售探索最重要的是策略坚定。在第二个十年历程开启的时候，小米把持续加大研发投入、高端能力建设和发展、完善小米之家模式视为最高优先级的战略基石，坚定地持续投入；在持续提升产品能力的同时，渠道效率的持续提升会对旧业态形成维度优势。而长期的高效运营和持续的高效渠道互相加持、不断放大，将支撑小米模式立于不败之地。
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