第十章 高效率模型


  小米方法论结合“铁人三项”的商业模式，构成了完整的“小米模式”。在创办小米之前我就知道，小米模式真正被大众认知、理解和接受，将是个漫长的过程，至少需要15年的时间。因为这种模式有很多反直觉的地方，需要跟“便宜无好货”等很多固有观念做斗争。有些讽刺的是，小米模式天生就是为实现“便宜有好货”而奋斗。


  我承认，小米模式乍看起来的确有点复杂，即便是在小米内部也不是人人都能充分理解。但小米模式真的复杂到难以理解的程度吗？也不是。小米模式看起来复杂，但只要抓住一条主轴，就可以理解透彻。这条主轴就是效率。效率是小米模式的基石，也是理解小米模式的一把钥匙。小米模式的出发点，就是要提高效率。


  小米模式要解决的两个矛盾

  为什么说提高效率是小米模式的出发点？这还要从头讲起。


  “好”与“便宜”的矛盾

  我在上大学时有了创办一家伟大公司的梦想。我觉得，伟大的公司必须要有伟大的事业，能够为社会解决某些重大问题。金山上市后，我成了一名天使投资人，开始静下心来思考一些商业现象。那时候我产生了一个疑问：为什么中国是世界工厂，老百姓却不那么青睐国货？

  是质量不行吗？不是，中国制造早已行销全球，论生产能力肯定没问题。是价格太贵吗？肯定也不是，国货是出了名的便宜。真正的原因是，国货陷入了一个怪圈：便宜的质量很差，质量好的价格都很贵。


  我开始深入思考这个问题，是从一件衬衫开始。在金山时，我们的日常着装都非常正式，经常要买衬衫。我发现好一点的衬衫都很贵，一件成本100元的衬衫在商店里可能要卖到1000元。能不能便宜点呢？比如两三百元？也可以，那就要把成本压缩到二三十元，但是衬衫的质量就会直线下滑。厂家没办法，只好在用料上做文章，袖口减一点，下摆缩一点。但我去美国出差时，发现那边的衬衫同样是中国生产，却比国内便宜很多。经过比较，我还发现，同样是中国生产的衬衫，在美国卖的下摆都很长，穿着体验很好；而在中国市场上出售的衬衫下摆明显短一截，抬手稍微猛一点，腰上就“露馅儿”了。


  这些现象背后有一个词叫定倍率。定倍率=零售价/成本，比如100元成本的东西卖500元，定倍率就是5。通常而言，服装行业的定倍率是10~20，鞋子是5~10倍，化妆品行业是20~50。那么，这么高的定倍率是哪来的呢？它取决于商业世界的效率，一部分看制造者有多贪婪，给自己留多少溢价，更多的则是从商品产出到用户手中，大量的中间环节损耗了巨大的成本，定倍率就居高不下，而这些消耗的部分，在市场终端全部要由消费者来买单。久而久之，老百姓就认定了那几句老话：“便宜没好货”“一分价钱一分货”。


  我觉得，“一分价钱一分货”大体是对的，但它应该反过来，是“一分货一分价钱”。不应该把市场推广、广告渠道的层层加价算在一件商品的价格里，而应该算这件商品在原材料、研发、设计、制造上花了多少钱。大多数企业都在10%的生产成本里抠搜，从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀，这是“便宜没好货”的根源。在老百姓看来，国货的“好”和“便宜”是一对矛盾体，因此充满了不信任。


  中国制造业不缺工匠精神，不缺创新意识，不缺成本控制能力，更不是不能把产品做好，核心问题是整个社会的商业运作效率低下，在部分领域低到了令人发指的程度，这就容易造成一种恶性循环：产品不好，价格高，每一个环节都赚不到钱。


  搞清楚这件事，我就产生了一个宏大的理想：我希望能推动中国制造业改变。这个理想的本质其实就是要改变商业世界中普遍效率低下的现状，发动一场彻底的效率革命。因为只有提升了效率，我们才能解决“好”和“便宜”这对矛盾，真正做到“感动人心、价格厚道”。


  “合理的低毛利定价”与“企业盈利”的矛盾

  要解决“好”和“便宜”这对矛盾也不难，用性价比模型似乎就可以。我们把产品做好，再按照成本定价，只赚一点点利润。但真的这么简单吗？


  也不尽然，性价比模型不是简单的定价策略，而是一种系统性的能力，需要精密的制度设计。同时，公司需要有合理的利润，还需要保持健康的成长。我在前面分享过开市客的案例，采用性价比模型的开市客一度濒临破产。所以，采用性价比模型的公司少，不仅仅是意愿问题，更多的是能力问题，只有极少数优秀的公司能够驾驭它。


  为什么小米模式看上去有点复杂，是因为我们试图建立一个“不可能三角”结构：

  • 产品做到感动人心，拥有极致的体验。


  • 价格做到极其厚道。


  • 公司有不错的盈利。


  为此，我们在商业模式上做了大胆的尝试，设计了一套复合模型。但万变不离其宗，只要从效率入手，理解小米要解决的两组矛盾，就相当于对小米模式照了一张X光片，无论多复杂的结构也清清楚楚。


  把“不可能三角”变成可能是小米模式的任务


  商品定价里的效率密码

  要解决“感动人心”和“价格厚道”的矛盾，我们首先来看一个最基础的问题：商品是怎么定价的？

  小米定价模型

  分摊成本是关键


  其实非常简单，任何商品的定价都是由五部分组成的：


  • 制造和服务分摊成本。


  • 研发分摊成本。


  • 市场推广及广告分摊成本。


  • 销售及渠道分摊成本。


  • 利润。


  但是要注意，这里说的都是分摊成本，而不是成本的绝对值。不少人混淆了成本和分摊成本的概念，由此产生很多误解，最典型的就是：小米模式定价这么便宜，肯定是因为在研发上没投入。


  事实上，分摊体现的是利用效率，抛开效率谈绝对投入毫无意义。举个简单的例子，一款手机的研发成本是固定的，但是卖出10万台、100万台和1000万台，研发分摊成本的差距就大多了。


  研发分摊成本是效率表现的重要指标。乔布斯说过，相比研发投入的数值，效率才是关键。的确，创新和研发投入呈正相关，但不是绝对相关。否则，这个世界就是巨头公司的天下，小公司永远没有出头之日。然而，很多伟大的创新都是由小公司做出的。当乔布斯和沃兹尼亚克在车库中发明苹果电脑时，蓝色巨人IBM的研发投入已经是天文数字，但时至今日肯定没有人说苹果的创新力弱于IBM。


  所以，对后起的创业团队而言，不要被巨头们的团队规模和投入规模吓倒，只要能在关键领域高效创新，永远都有后来居上的机会。


  2021年小米的研发投入达到132亿元，对一家12年的公司而言，这毫无疑问是巨大的数字。小米模式降低的不是研发投入，而是每件商品的分摊研发成本。


  分摊这个概念有多重要？只要量大，边际成本就可以分摊到极致，甚至可以近乎免费。


  如今网购已经成为大众日常生活的一部分，但是为什么包邮区仅限江浙沪呢？为什么西部边远省份做不到包邮？原因就在于我国人口集中在东部，而江浙一带的网商又特别活跃，物流成本分摊到海量的货物上就几乎可以忽略不计。


  那么，小米模式有办法把分摊成本尽量摊薄吗？有，就是采用爆品模式。有了爆品的单款、海量、长周期的特性，我们就能把研发、制造、服务成本分摊到很低；同时，我们使用了高效率的互联网工具，以新媒体营销为主，加上爆品自带流量，市场推广及广告分摊成本变得很低，在小米早期我们甚至没有任何营销和公关费用；然后我们采用电商销售，去掉了大量的中间环节，直接“前店后厂”，销售及渠道分摊成本也在极低的水平。


  这就是为什么小米创业早期敢于按照BOM成本定价，比如小米第一代手机的成本2000元，就敢于定出1999元的价格，摧枯拉朽般地彻底改变行业旧格局。即使是2016年以后，小米开始拓展新零售，我们的效率也保持在极高的水平。


  小米的历年财报显示，我们的综合运营成本（OPEX）长期保持在10%左右，其中研发投入占比始终是大头，有极高的权重。不谦虚地说，这是全世界顶级的运营效率。有了以上基础，我们就能做到商品的定价远低于同行，还能保障适当的盈利。


  科技行业OPEX对比

  这个世界不需要更多追求“品牌溢价”的公司，“溢价模型”只会把东西卖得越来越贵。真正伟大的公司总是把东西做得越来越好、越来越便宜。


  隐藏关键要素：流速


  在上面的成本分解项背后，还有一个重要的成本——资金成本。


  资金本身也是有成本的，但凡做企业的人都知道，很多时候相比静态的固定成本，资金成本和与之关联的关键要素——流速，事关企业生死，更为关键。


  小米模式致力的效率并不是一个静态概念，而是凭借更高频的用户互动、更短链条的产品交付，带来了更快的反馈和改善速率，以及更快的资金、库存周转。这使得在任何单位时间，公司能够沉淀、调用的资金更多，参与公司产业链条的合作伙伴获得的收益率也更高。


  用一组简单公式表达：

  投资回报率 = 年利润 /年投资额

  = 利润率×年收入/年投资额

  = 利润率×年周转次数

  =（毛利率–费用率）×年周转次数

  这一点此前往往被人忽视。而充分考虑到这一点，就不会囿于性价比模型带来的单件产品的低利润率疑虑，从而让“感动人心的产品、厚道定价和企业合理利润”的三角架构更加稳固。


  最后总结一下，在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事：

  • 打造爆品，降低全链条的分摊成本。


  • 用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。


  • 自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过5%。


  看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率。做好这些，我们就成功地解决了“感动人心、价格厚道”的矛盾，让老百姓有机会享受高品质、高性价比的产品。接下来我们要做的就是搭建一个合理的商业模型，让公司能赚到钱，这样才能让小米模式形成持续的正循环，并且不断发展壮大。


  减少中间环节，赚点“小费”


  提高效率主要有两种方式，一种是“拧毛巾”，主要是压缩内部费用，这是非常必要的，但压缩空间有限，而且过度压缩费用未必有利于公司的长期健康发展，比如研发费用对产品力的提升就极有必要。我更倾向并且用得更多的是另一种方式：模式优化，即尽可能压缩商业流通领域的中间环节，同时少做事，用最聪明的人简化流程。


  “小米模式”选择的优化方式就是“铁人三项”模式。


  铁人三项：硬件、新零售、互联网

  简单地说，“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。


  “铁人三项”模式的第一大模块是硬件。我们要做爆品，承载爆品的就是硬件。我们选择的是智能手机，当时移动互联网风潮已起，我们看到了巨大的风口。我们如果选择其他硬件产品，比如路由器、电视，也可以跑通商业路径，但是成功率和成长速度恐怕都要低很多。而且，我们想要做的是个人计算平台，这个平台在个人计算机时代是桌面电脑，在移动互联网时代毫无疑问就是手机了。所以，手机成了我们的硬件核心，从手机开始，我们陆续拓展到电视、路由器、大家电等产品。


  铁人三项

  第二大模块是新零售。本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。早期我们只通过自有电商渠道小米网销售，后来在天猫、京东等电商平台上有了自己的旗舰店，自有渠道增加了线下的小米之家和线上的综合精选电商平台有品商城。只要追求效率的本质不变，新零售的业态还会越来越丰富。


  以上两大模块构成了完整的性价比模型——产品好且价格便宜，但还要解决另一个问题：如果企业不挣钱，股东不开心，员工不开心，研发投入不能保障，长期看用户也不开心。为了解决这个问题，我们引入了第三个模块：互联网。


  靠“小费模式”赚钱


  典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步。我们通过高性价比的硬件（前面说过，小米承诺硬件综合净利润率永远不超过5%）吸引了用户，然后给用户提供各种增值服务，比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”，使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长。


  事实上，这笔“小费”已经让小米过得挺不错，互联网变现业务提供了小米绝大多数利润，并且还在持续健康增长。2021年，我们的互联网收入已经达到282亿元。


  这个办法说起来并不复杂，不是小米的原创，甚至不是互联网公司的原创。我多次提到的开市客从超市货物上基本也赚不到什么钱，它靠的也是“小费”模式。开市客吸引了众多的用户，然后把这些用户发展为会员，每年收取会员费，仅此一项就是一笔稳定的收益。然后，用户付费需要用信用卡，来超市购物往往要开车，开市客又给用户提供了信用卡服务和加油站，可以赚一点信用卡费和加油费。


  在我看来，重要的是互联网思维和互联网效率。只要具备了互联网思维，即便是经营传统业务的开市客，本质上也是一家具有“互联网属性”的公司。今天，亚马逊在美国如日中天，却丝毫影响不到开市客，就是一个很好的证明。因为开市客和亚马逊本质上是一样的，它们的效率都非常高，没有电商和传统超市的区别。


  当然，相比普通的互联网公司，小米的这套模式要复杂和困难得多。一般的公司只有一个模块，而我们拥有三个模块，并且都是竞争最激烈的。任意一个模块都是地狱级难度，合在一起简直就是地狱的立方。


  有时候我觉得，如果让我重来一次，我未必有勇气选这么难的路。但是，这是我能找到的最优解，也许也是唯一解。事实证明这条路是正确的，小米模式能够同时实现把产品做好、把产品卖便宜、企业利润增长这三个目标。


  以用户为中心的增长飞轮


  认真梳理“小米模式”就会发现，用户其实是将“铁人三项”有机结合在一起的核心，只有围绕用户形成商业闭环，“铁人三项”才能健康运转。


  我们的第一个闭环，是从MIUI开始的。我们做了MIUI操作系统，然后通过小米社区发展用户，用户的口碑帮助MIUI推广，于是MIUI获得更多的用户，并把用户导向了小米社区。MIUI、小米社区和用户形成了一个完整的闭环。


  我们的第二个闭环，是从手机开始的。我们做了非常好的手机，然后推荐给了MIUI积累的用户，这些用户来到小米商城购买了手机。买了手机之后，小米商城向用户推荐更多的生态链产品，打造更多的爆品。爆品的流量给小米商城带来更多的用户，我们推出更多的手机和生态链产品供用户购买。硬件产品、小米商城和用户形成了第二个完整的闭环。


  可以看出，“铁人三项”是一个环环相扣的精巧模型。这要求我们在硬件产品、互联网服务和新零售上，每一个环节都要做到最优，然后驱动整个公司进入正循环，形成以用户为中心的增长飞轮。


  通过上图可以清晰地看到，小米的增长飞轮是沿着三个维度增长的。首先做好MIUI，之后是做好手机，手机带动了电商，电商带动了云服务，然后催生了智能硬件等等业务。重要的是，这些业务不是硬生生地规划、推动出来的，而是每隔一段时间就会在小米体系中自发生长出来。这种高质量的内生性增长，支撑了小米过去11年的高速发展。


  今天，在互联网维度上，我们拥有了MIUI、云服务、大数据、人工智能等业务；在新零售维度上，我们拥有了小米商城、全网电商、小米之家、有品商城等平台；在硬件维度上，我们拥有了智能手机、智能硬件、生态链、大家电，以及正在进行中的智能汽车。


  这些业务看起来极为庞大和复杂，但本质上都是以用户为核心发展起来的。这样或许就能理解：小米是互联网公司，又不是普通的互联网公司。小米既是手机公司，也是新零售公司，还是移动互联网公司。同时，小米还是智能汽车公司、智能制造公司。总之，小米是一个新物种，我们不在乎如何被定义，我们唯一在乎的就是以用户为中心。


  如果我们无法持续赢得用户的信任，保持和用户高频的互动，并不断增强黏性，一旦用户出现明显流失，“铁人三项”也将失去活力，甚至会垮塌。这也是为什么小米模式要如此强调跟用户交朋友，如此强调用户的信任是整个小米模式的基石，为什么“互联网七字诀”中要反复强调“口碑为王”。


  这样的模型虽然复合程度高，执行难度大，但我并不认为仅仅适用于小米。


  我们可以把“小米模式”高度简化为：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环。


  今天，所有的公司都具有互联网属性，都可以高效使用互联网工具，都有机会实现产品公司—科技公司—数字经济公司的形态跃迁，基于上面高度简化的“小米模式”，就有机会实现效率的显著提升，实现用户价值和公司价值的并进共赢。