除了贴片外，还有企业展开了相关的营销活动。中国移动在35家影院做了小展台，请人演示"彩信"，购买了大量的电影票赠送给客户，通过耐可思公司买断了《英雄》的网上游戏；联想不仅购买了大量的电影票赠送给客户，并从2002年12月7日开始在全国各大城市开展"买联想手机，看英雄大片"的热卖活动；多普达686手机也借《英雄》势头引发轰动效应，其广告语"手机中的英雄，多普达686，能看电影的商务手机"，在《英雄》上映期间得到迅速传播。
  还有很多打擦边球的营销，如丰田威驰请张艺谋拍电视广告；婷美和健力宝请秦王饰演者陈道明做形象代言人；南方高科也是将章子怡拍摄的广告片推向前台。电影外景地的风景区也利用《英雄》来宣传自己，如浙江横店影视城正利用《英雄》来掀起旅游高潮，还恢复了如棋亭、书院等经典场景。
  大部分的企业都仅把借势《英雄》作为一次简单事件来处理，而没有深入的挖掘《英雄》在营销上的潜力。同样，《英雄》也没有很好的运用相关产品策略。但在其间，还是有相对较好的案例，那就是"多普达手机"。
  多普达手机不是简单的、随意的、片段的凑《英雄》的热闹，而是一次有"预谋"的全程投入的借势营销。多普达总经理杨兴平博士认为"多普达686"手机是全新意义上的手机产品，一定要有与众不同的市场推广策略。与《英雄》合作的创意在9月份的"头脑风暴"会议上就开始产生，"手机中的英雄"也概括了多普达686的产品性格，成为多普达的统一广告口号，也与《英雄》产生较好的关联性。
  第18节：长尾效应的9种武器(1)
  从《英雄》的首映式上开始，多普达的身影就与《英雄》连在了一起，借势《英雄》的广告从网络、平面、电视和路牌等各类媒体上向人们扑面而来。据称，多普达这次对《英雄》的各项赞助总计有五百多万人民币，最先进的手机与最热门的影片通力合作，多普达缔造了本年度最富想象力的手机产品营销案例。只要有《英雄》电影消息的地方，你往往也会看到多普达手机广告的身影，"有电影的地方就有英雄，有英雄的地方就有多普达"。
  通过深度互动，多普达手机和《英雄》影片取得了双赢，多普达手机从2002年12月到2003年1月7号销量超过1万台，与之前各月销量6000台相比，增长了近45％；而《英雄》也借助多普达的广告，告知观众影片的上映时间和内容，为取得票房奇迹贡献不小。
  《英雄》的成功以及引发的营销热潮，让我们进一步意识到，在今天的商场中，企业要获得良好的生存与发展，采取以往的宣传方式，已不再适宜，而多方位、立体式的宣传才能真正的起到应有的宣传效果，促进该企业产品的市场占据份额。
  第二部分 长尾效应的9种武器
  "长尾效应"告诉了我们一个事实：市场正随着消费者的变化在变化，并且提醒所有的企业，在面临着变化之时，就必须从原有的80/20法则中走出，依靠"长尾效应"再创企业的经济利润新高。
  那么，企业将如何运用"长尾效应"呢？特别是我国的企业应该如何运用这一新的经济法则，让企业能顺利的航行于变得越来越激烈的市场中呢？在本章节中，着重讲述其中的内容，不仅能让你对"长尾效应"有着更深入的了解，而且还能从中知道根据企业自身的情况，如何巧妙地运用企业的"长尾"，给企业带来更为可观的经济效应，增强企业的核心竞争力。
  第四章 让存货集中或分散，降低成本
  如果有足够大的存储空间以及销售渠道，将无数的冷门、滞销的商品聚合起来，便足以与热销产品抗衡，并且有可能占据比畅销产品还要巨大的市场空间。这就是长尾效应所必须遵从的一个观点。
  虽说这一观点一点都不错，但是怎样才能做到这一点呢？这确确实实是许多的企业感到为难的问题，也正是因为如此，许多的企业会采用低价处理的方式处理库存的产品，因为他们实在是难以有条件、有足够的空间来存储那些堆积如山的滞销产品，即使他们有条件做到这一点，还有一个丞需要解决的问题，就是应该通过什么样的渠道将这些产品销售出去呢？
  确实如此，如果我们采取原有的方式，这些滞销的商品虽然能给我们带来一定的经济效益，但是存储成本将会大幅度的提升，可以说因此而带来的经济效益，并不能达到投入与回收之间的平衡。也就是说，要是滞销的产品能真正的给企业带来可观的经济利润，就必须降低存储的成本，唯有如此，长尾效应的优势才能真正的发挥有效的作用，那么怎么做到这一点呢？
  建立流畅的物流通道，将存货集中
  这种方式并非适用所有的企业，当企业要采用这种方式解决组建企业的长尾时，要符合以下的几点要求：
  1.该企业必须是大规模生产的企业，滞销产品的种类数量较多。
  2.该企业应当具有一定的经济实力，有条件、有实力能建筑一个庞大的货物储存库。
  除了上述两点之外，如果企业本身便是以非畅销产品为主要业务的话，同样可以采取这一方式。
  采用这种方式运作使得许多的企业获得了巨大成功，例如西尔斯就是这方面的先驱。它凭借大型集中化仓库在邮购业务上的优势实现了效率的第一次飞跃。还有的是被誉为世界及零售业的龙头老大沃尔玛以及BestBuy、Target和其他许多零售商都是因此而获得成功的。在这儿我们不去叙述国外的企业是怎样去运作的，而将重点放在国内的一些企业在这方面做得比较出色，以及它们是怎样通过这种范式降低成本获得成功的。
  国美集团的优质物流管理
  第19节：长尾效应的9种武器(2)
  20世纪90年代以来，我国零售业进入了分化整合的转折时期，西方社会历时130多年的5次零售业革命(即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售，在我国仅用短短的5年时间就相继粉墨登场，对传统的以国有商业、百货商场为主导的零售格局带来巨大冲击。所谓分化，就是零售市场将进一步细分，分别为各种业态所占领，百花齐放，百家争鸣；所谓整合，就是对现有的业态进行调整改组，提高组织程度和集中程度，形成新的零售格局和秩序。目前这一分合过程只能说是刚刚开始，还远未到完成的时候。在这一特殊的历史时期，机会与威胁并存。对各种新兴业态来说，这是机会；而对传统百货商店而言，却是威胁。国美正是抓住了这一历史性的巨大商机，端正理念，潜心经营，乘势而上。
  在家电市场，消费的层次是多元化的，这种多元化基本是两头小、中间大或金字塔的形式，国美在什么位置要搞清楚。家电过去是单品，进入网络时代，就有了软件和硬件的结合，国美要摸透消费者的心理。比如有的消费者希望自己的厨房家电、客厅家电甚至电话都能联网，国美就可以上门安装。还有一些消费者比如家庭主妇，最怕看说明书，建议国美出光盘说明书，这就是服务增值。
  "十五计划"中，中国的有线电话要达到2.4亿，手机要达到2.4亿，网络用户要达到2.4亿，而上网的用户中一半将是无线上网。国美在定位中要研究这个因素，要有超前意识，敢于创新。
  在市场发展的初期，商家在产业价值链上的功能是以简单的销售为主，实际上就像搬运工，此后则侧重于促销，商场是大展台，又是广告牌，成为厂家争夺的对象，最后商家的功能则侧重于信息和知识。它必须及时地掌握消费者的消费信息，并有效地分享和利用这些信息，使之为整个价值链服务。谁能更好地掌握和利用消费者消费行为的信息和知识，谁就会成为产业价值链上的强者。
  将来，国美可以考虑占领更特殊的家电细分市场，强化自己在整个产业价值链上的地位，即由原来简单的搬运工变成真正的增值服务商。例如高端影音产品市场、高品质家电产品市场等。高端市场是未来中国最有潜力的家电市场。这一市场目前还未有效开发，很可能成为外国家电销售厂家进入中国的突破口。
  目前，计算机技术、通讯网络技术、条码技术和电子转账作业系统等电子信息技术已普遍应用在各大型商场，计算机不仅是在零售现金出纳、销售收入计算、复核和商品储备管理应用，而且在经营信息和经营决策上也将得到广泛的应用。许多大商场还采用了先进的多媒体技术和卫星通讯技术，通过音像传递，经营者可随时了解到分布在全国各地及国外分店详细的经营管理情况，以加强控制和及时做出经营决策。
  乐百氏加强库存环节，优化现行架构周计划体系
  2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化--现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。
  以前，乐百氏的计划运行不畅，问题主要存在于周计划当中。主要原因如下：
  假设分公司的初期库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际已在途中。