C.B.照明是C.B.集团的老业务集团，百多年前C.B.集团刚创立时，只有照明光源产品，尔后在发展中才有了消费品集团和医疗集团。
  三个集团中，医疗集团的业绩最好，一季度的净收入就超过六十亿美元，年增长率超过百分之十，利润方面也优于竞争对手。消费品集团次之。最差的是照明光源集团。
  在中国市场上，照明光源集团的业绩尚可，排名能在前五之内。但在美国市场和欧洲市场上，飞利浦占了二分之一以上的市场，欧斯朗和通用照明次之，另外还有些本地竞争者，C.B.照明连前十也排不进去。可是照明产品在中国市场上的销售额只占全球的百分之十，欧美则占百分之六十以上，所以中国市场的业绩无法抵偿全球市场的颓势。
  C.B.照明的业绩状况拖累了整个C.B.集团的盈利情况，导致C.B.集团的股票不断下跌，所以决策层才有了这样的决定，将C.B.照明剥离出去，由他自生自灭。
  C.B.集团去年的全球排名是十二位，C.B.照明独立后，独立的新公司大约在全球财富五百强榜上排两百位左右。
  SPIN-OFF同SALE不同。zＺzcn.电脑站．zＺzcn
  SPIN-OFF首先对员工来说则是件好事，不会有大规模裁员，无论是基层的员工、还是中高层的管理者都不会担心失了工作，高层管理者还会有不错幅度的加薪；其次对公司也是好事，-OFF中唯一会发生的情况是，有大财团投资帮助公司扩大规模帮助上市，在上市后财团则会收取回报。
  竹子估计托特.金现在是恼恨兼欢喜。恼恨的是C.B.集团总决策层是典型的穷兄弟，当年C.B.发家全靠照明光源，现在做大也做强了，反过来把照明集团丢弃了，明眼人一看就知道那是能共苦难不能同富贵。
  托特恼恨的还有别的，比如C.B.照明给整个C.B.做了那么多年的贡献，整个十多年来，C.B照明的出差费用和报销额度都比另两个集团低上一截，比如C.B照明的出差酒店标准是一人三百元，而C.B.医疗的出差酒店标准是一人六百元，员工薪水上也是，同样等级和职位上C.B.照明的员工薪水只是C.B.医疗的百分之七十到八十，省下来的钱全都贡献给C.B.医疗和C.B..B照明的情况虽然不好，但也不至于差到现在的程度，之所以落难到此，同缺少市场推广和产品研发经费密不可分。这就好比两个合伙人，其中一个用另一个赚到的钱发展自己的生意，最后还把另一方踢掉了。
  托特估计也欢喜，欢喜的是，他终于不用听斯蒂夫（C.B全球总裁）的指令，他现在是一家跨国公司的老大，这家跨国公司全球财富排名大约在两百名左右。过去斯蒂夫从来只把投资预算放在另外两个集团上，托特拼命争取也来不了，他现在终于能随心所欲支配所有的预算了，想放在哪个产品线上就放在哪个产品线上，想要在哪个市场上布重兵做推广就在哪个市场上投推广费用。
  SPIN-OFF后，会有专门的财务审计小组进行财务结算，有专门的法律团队进行服务转型协议的审查并准备各项条款和条件，集团公司的业务开发团队也会协同某个跨国咨询公司审查相应详细的独立时间表、管理条例草案以及品牌和广告等。独立出来的C.B.照明的公司名肯定要改，但新公司能继续使用C.B.品牌的照明产品，使用期限未定，大约在五年到八年之间。
  竹子觉得一切听起来都还算顺耳，或许就因为是SPIN-OFF而不是SALE的关系，即使像她这样的基层员工，也有种当家作主的感觉，而不是被卖的颠沛流离的感觉。
  裴如健接着又给了提问题的时间，他很认真地把每个问题记在本子上，做了向罗德里做询问的准备。竹子秃自在神游乱想，错过了提问题的时间。
  裴如健最后向整个团队说：“现阶段我们要确保的，是稳定住我们的客户，如果客户放弃了我们的产品，那才是真正的大麻烦。”
  竹子突然想到，过去认同C.B.照明光源产品的客户，会不会因为C.B.照明从整个C.B.集团上剥离独立出去而不认同公司的产品了？
  她突然不怎么有信心…