裴如健问竹子：“你还有什么其它问题吗？假如没有，我找别的销售谈工作了。”
  竹子抓着最后机会问：“我今年的指标两百万，算多吗？我可一点儿概念都没有。”
  “两百万算多了。”裴如健回答，“你是个新人，本该给个稍低的数字，可是今年是小年。”
  做产品部门时，竹子知道关于大年小年的说法。
  大年小年的说法，指的是在销售完成指标上。在年终结算时，达到指标甚至超过指标很多的叫大年，相反，距离指标的完成相差甚远的年份叫小年。
  一个很有趣的现象是，无论是哪个区，东区、南区、北区，还是整个中国市场甚至是亚太市场，都是大年小年间隔的。因为每当有一年完成指标情况较好时，决策层会认为市场前景好且团队好，他们会在当年增长率基础上给制订个更大的期望增长幅度；而当某年的业绩不佳时，决策层的计划会偏向保守。
  “大年小年，这是每个公司都会出现的情况。因为没有一个公司的决策层会不期望快速的增长。”裴如健笑着说，“不过有趣的是，即使是小年，公司内也总会有一两个团队能超额完成目标。我以前做区域销售时，我的团队即使在小年，也能超额百分之二十至三十完成指标。”
  “那么数字岂不是越加越高？”竹子问道。
  “当然。”
  “这怎么有点像…..”竹子抿着嘴想了下，“有点像鞭打快牛啊！”
  “没错。”
  “这样太不合理了吧。”竹子随口抱怨说，“这样岂不是永远有一半年数完成指标了吗？就像一百米游泳，眼看着游到90米，教练刷一下把终点移到120米让你加速游，等你游到115米了，教练又把终点移到135米。”
  她自作聪明道：“既然这样，那我们索性上有政策下有对策一把，在小年的时候不超额完成，把多余的订单挪到下年确认，这样决策层就不会给高不可攀的目标了。”
  裴如健一板脸，竹子立刻知道他要对自己说教了，她不明白怎么能有变脸这么快的。
  “公司给你订了高指标，并不是要你百分之一百拿，只是让你制订目标拿？明白吗？”
  竹子顿感无趣，悻悻说知道了。
  又过一个月，裴如健再次给竹子REVIEW（回顾审核）她的工作，他发现竹子经过第一个项目的洗礼后成熟了许多，比普通人进步要快，于是夸奖了她几句。
  竹子在过去一个季度虽然吃了很多苦头，但好在明白裴如健给自己这些任务的目的，她不仅没埋怨，反倒发自内心感谢裴如健。
  裴如健又问竹子，接着想安排个销售带她有针对性地见一下客户，问竹子的想法是什么，竹子想了想道：“以前的经理也找过销售带我，是瑞贝卡，但她似乎不怎么喜欢带我呢。”
  “哦？是这样吗？”裴如健突然很想知道原因，于是便对猫猫道，“那我同她谈谈。”