第十二章 生态链模式
作者：雷军 更新：2024-04-02 21:31
第十二章 生态链模式
2014年，小米正式开启了生态链模式。
简单地说，小米的生态链模式就是找寻认同小米价值观和方法论的志同道合的伙伴，用不控股的投资方式快速孵化、扶持具备出色创新能力的创业团队。小米在产品定义、设计、研发、供应链资源和推广、销售方面给予生态链企业全方位支持，通过大量优秀的爆品，改变了众多行业的面貌，也丰富和补充了小米的生态链产品线。同时，小米一直鼓励生态链兄弟企业在与小米合作的同时尝试独立发展。
小米为什么做生态链
2010年小米成立，2011年小米手机发布，2013年小米尝试布局生态链，2014年正式拉开阵势起航。时至今日，我们在手机和生态链上都取得了丰硕的成果。小米手机牢牢占据全球前三的位置；小米生态链的战绩也非常喜人，基于小米生态链的庞大产品线，我们建成了全球最大的消费级物联网，多项智能硬件取得了全球第一，比如移动电源、智能手环、平衡车、空气净化器、扫地机器人等等。
为什么小米要做生态链？我的想法大致有以下三个方面。
改变100个行业的面貌
做生态链和创办小米一样，都源于我有一个改变中国制造的梦想。
在小米取得成功的早期，很多制造业同行来拜访学习，我们对小米模式知无不言。因为创办小米的初衷之一，就是想提升中国制造的效率，带动中国手机的整体进步。如果小米模式能够被更多企业认可和采用，进而帮助到中国制造业，将是对小米最大的褒奖。因此，我也一直在各种场合推广小米模式。很多人认为小米模式很好，但似乎其他公司用不了。我回答说：“如果谁愿意用小米模式来做，我们愿意提供帮助。”
2014年，小米生态链开始启航，我们希望把小米模式复制到100个行业中去，改变这些行业的面貌。
举个例子，2015年，我们发布了第一代小米插线板，凭借充满艺术感的设计，一举成为插线板中的爆品。事实上，小米插线板一经发布就刺激了全行业。此后，整个中国的插线板外观都“小米化”了，我们三个插孔加三个USB接口的设计也成了标配。两年前，插线板行业的龙头公牛集团的董事长来小米参观，他告诉我，公牛很感谢小米，是小米刺激整个行业走上了升级的快车道。
到目前为止，小米生态链蓬勃发展，其中专注硬件产品的公司就有100多家，创造了上百款行业公认、用户追捧的爆品。单就我们看得到的成绩来说，小米生态链的成功有两方面，一是对于小米，我们用小米生态链打造了全球最大的消费级物联网，众多品类取得了全球第一或中国第一的地位，持续巩固了小米智能生活领导者的地位；二是对于生态链公司，短短几年时间，华米科技、云米科技、石头科技、九号机器人等公司都已成功上市。
支撑AIoT的先遣队
从小米业务战略规划看，小米生态链是支撑AIoT的先遣队。
2010年创办小米时，我们就在思考筹划基于IoT的万物智能互联。我把互联网分为三个阶段，第一阶段是个人计算机互联网，以每台电脑为终端设备，全球有10亿级的设备连入互联网，这个阶段诞生了微软、苹果、戴尔、雅虎、腾讯、阿里等一系列伟大的公司；第二阶段是移动互联网，手机取代电脑成为个人计算中心，可接入设备将提升一个数量级；第三阶段毫无疑问就是AIoT时代，每一个硬件都能连接上网，甚至每一个设备里的模块都可以连接上网，可接入设备将比移动互联网时代高出好几个数量级。
2018年小米上市后，我们的早期投资人尤里·米尔纳和我有过一次对话。尤里问我，小米未来的发展机会在哪里？我指指他的周围告诉他：未来我们将把你看到的一切连接上网，小米成长的空间将不可限量。事实上，早在2013年我就做出了这个判断，因为我觉得智能生活的风口已经来临。
只不过，在2013年，业内还没有足够多成熟的智能设备团队，小米打算力推的IoT平台找不到足够多的响应，小米必须自己推动一批。可以说先有IoT布局策略，后有小米生态链的业务。
但即便如此，全靠小米自己也完全不现实：以小米当时的资源和状态，根本没有可能支撑整套智能设备的自行研发制造。当时小米的软硬件研发团队总共只有2000人，如果小米亲自去做其他产品，不仅会导致手机主业出现问题，也违背了我们“专注、极致”的原则。
唯一的办法，就是找到更优秀的人和团队，让他们专注在一件事上。我们最初的想法很简单，就是用“投资+孵化”的方式，寻找志同道合的创业者，用小米模式来帮助大家做出口碑出众的好产品。
这样做还有一个好处，就是快。智能生活涉及的领域太多了，如果由小米按照极致要求做好每一件产品，将会是一个特别漫长的过程。但如果是小米赋能其他公司，每一家公司都用“专注”和“极致”来对待每一个产品，就可以用最快的速度去完成业务布局。
2013年年底，我们开始了投资、孵化团队的试水，拿出了小米耳机、小米移动电源这样的爆款；2014年年初，小米正式开启生态链，在集团内部成立生态链业务部门，当年年中，小米正式发布IoT模组产品，并向行业开放。同时，小米明确了1+4+X的智能互联业务策略，也就是小米主做1个核心产品，即智能手机（含平板和可穿戴设备），4个关键节点产品，即智能电视、路由器、智能音箱和笔记本电脑，其他广泛连接的智能设备X都交给小米生态链企业和其他合作伙伴。
建立生态链模式，小米并不是孤身奋战。在这个过程中，成立于2011年的顺为投资也给予了巨大的帮助和协同支撑。在小米生态链团队成立之前，顺为协助投资了万魔声学和紫米两家最早的生态链企业（当时小米还没有正式公开提出“生态链”的战略思路），支撑了这套打法最初的模式验证，并为后来生态链的全面展开提供了寻访创业团队、尽职调查、财务评估、投资协议、投后管理等一系列工作的基础范式；在小米生态链部门成立之后，主要构成为工程师、产品经理和设计师的小米生态链团队主要从技术、工程实现、产品定义与设计专业角度出发，去发现、评估和协助生态链公司的创业团队，而作为风险投资背景的财务投资者，顺为则从投融资、公司治理等角度去发掘、支撑生态链公司，小米生态链部门和顺为形成了有效的互补关系。
事实上，小米生态链模式和小米生态链企业成长的背后，有着一系列投资者、行业上下游合作伙伴的倾力协作，也正因如此，小米生态链模式和生态链企业的技术、产品思维、方法论的积累和沉淀并不是孤立存在的，而是不断在更多产业环节、更多行业中激荡新启发、赋能新能力，最终才实现了众多行业的进步。
引流、树品牌，顺便赚点钱
这是从协助完善小米商业模式运营的角度来看。
小米的商业模式非常独特，我们称之为“铁人三项”，也就是“硬件+新零售+互联网服务”。这个模式的核心是效率，我们用极致的效率来打造产品，同时也要用极致的效率来交付产品，而在当时，最高效的交付方式无疑就是电商。
所以，小米创办之初就确定了前店后厂的模式，我们创办了小米网作为小米手机的唯一购买渠道。依靠手机带来的巨大流量，小米网很快就成了位居中国前三的电商网站。但是，随之而来的问题是，我们如何保证小米网有持续的流量？
做电商有一个非常重要的指标，叫作消费频度。手机是消费者的刚需，但消费频度并不高，基本上一年才能买一回手机。后来随着手机越来越好用，性能越来越过剩，还出现了换机周期延长的现象，到2020年，中国消费者平均25.3个月换一次手机，也就是两年多才会光顾手机厂商一次。如果我们完全依靠手机，显然无法维持小米网的高效运转。
所以，小米做电商最重要的事情，就是要有一定的产品组合，可以让消费者每个月、每个星期都愿意光顾一次。具体的做法，就是在手机之外再打造100个爆品。最开始我希望是一年52周，每周能有两个爆品，今天有一群消费者喜欢这个产品，明天又有另一群消费者喜欢另一个产品，这样我们就能牢牢地抓住用户的消费频度。
小米生态链肩负了完善小米商业模式的一个重要战略目标，就是吸引消费者的注意力，然后转换成电商流量。流量，是所有电商生意的本质，也是所有新零售生意的本质。
由此，也引出第二个目标：提高小米的品牌影响力。用生态链产品，把小米高性价比、高品质、高颜值的特点传达给用户。在我们推出品类丰富的生态链产品之后，很多米粉养成了这样的购物习惯，即当不知道选择什么品牌时，就去买小米的，一定不会错。“感动人心、价格厚道”，小米的品牌形象深入人心，生态链产品功不可没。
实现引流、树品牌的目标之后，通过小米生态链还可以顺便赚点钱。
虽然坚持“定价厚道”的原则只能带来微利，但基于生态链广阔的市场宽度，依然可以为小米持续贡献营收与利润。更重要的是，小米生态链的营收可以减轻手机战场的压力，还可以基于AIoT增加小米的安全边际和想象空间。
从2014年开始，小米生态链的营收几乎每年翻倍，已经成为小米集团营收的重要组成部分。2021年，小米IoT及生活消费品全年营收达850亿元，占集团总营收的25.9%。
此外，对生态链公司的投资也能给小米带来回报。截至2020年年底，小米生态链年营收过40亿元的公司有2家，营收过20亿元的公司有3家，营收过10亿元的公司有6家。华米科技、云米科技、石头科技、九号机器人等先后完成了上市。
可以说，小米生态链已经成为小米模式的放大器和宣传队，也证明了小米模式的普适性，并再次印证了小米的产品方法论。
在小米模式之下，产品怎么做？接下来的章节中，我通过几个爆品的打造方式来阐述。
生态链爆品是如何炼成的小米移动电源：目标最优解
2013年，在小米手机热卖的带动下，小米商城成为中国名列前茅的电商网站。很快我们注意到，当用户完成购买或者没有抢购成功，还会在网站停留不少时间，这意味着我们有可能利用手机带来的巨大流量，售卖其他商品。我们最先想到的是手机周边，比如耳机。我们投资万魔声学做了小米活塞耳机，这是第一款小米生态链产品。
接着，我们想到了另一款与手机息息相关的产品——移动电源。那时手机市场正处于增长周期，同时手机的电量基本都不够用，因此移动电源的需求非常旺盛。一开始，我们是希望从市面上寻找到好的移动电源，然后推荐给消费者。可是市面上合乎我们要求的产品太少了，要么太贵，要么质量不过关，要么设计不过关，于是我们很自然地想到用生态链来做这件事。然而，一番调研之后，我们发现做好移动电源很不简单。
在这种情况下，紫米科技应运而生，专门做充电宝，目标是打造一款现象级的爆品。一开始，紫米打算开辟两条产品线，一条采用高标准的进口电芯，售价99元，另一条采用国产电芯，售价69元。但我们在商量后认为，产品定义不应该在各有优缺点的方案中犹疑，而是要集中精力和资源，奔向唯一正确的最优解。如果我们要做移动电源品类的第一，就应该采用更高的标准，同时把价格做到69元。这相当于市场上同规格产品价格的三分之一到二分之一，足以令用户尖叫。
在做到价格厚道的同时，我们还要做到感动人心，也就是要让用户手握产品的时候，真正感到物超所值。我们采用全球最优质的电芯，而且很贴心地增加了芯片保护。此前，市面上的移动电源为了节省成本，经常把电池保护、充电保护的芯片集成在一起。我们每支移动电源都有两颗芯片保护，同时还有软件保护，等于有三保险。但是，电池和芯片毕竟很难被用户感知，最直接决定用户使用体验的还是外观。
当时，移动电源的外观材料只有塑料和金属两种选择。塑料在颜色处理上不如金属，同时质感也差很多。我们很自然地选择了金属外壳，也迎来了做移动电源最大的挑战。
由于我们已经确定使用圆柱形的松下18650电芯，如果采用普通产品的棱角外形，不仅会增加材料成本，也不符合人体工程学的持握习惯。因此，我们把移动电源的两边设计成自然的弧度，内部采用了跑道型的筋条来固定电芯。这样的设计内部结构最佳、材料最省、成本最优，是我们可以找到的最优解。
设计非常完美，但实现起来却挑战了制造业的极限。在小米移动电源面世后，很多人误以为带弧度的外观是由两个平面加两个半圆拼接构成的。事实上，为了达到更加平顺、连续的过渡效果，我们重新绘制了截面曲线。在直线和圆弧衔接的位置，采用多条G2曲线拟合连接。不仅如此，我们还希望外壳采用铝材挤出一体成型的工艺，加工难度就更加大了，以至我们拿着设计图纸去找代工厂时，很多工厂都以为设计图出了错。然而，型材成型还只是第一关。经过阳极喷砂工艺之后，我们发现外壳正反两面会各自呈现出两根暗印和纵向的拉伸纹理，就连苹果的代工厂对此也束手无策。我们只好死磕金属外壳的加工工艺。紫米创始人张峰走了30个城市寻找型材厂，开了近200套模具，这样足足熬了三个月才解决问题。
小米移动电源实现了一系列的最优解
最后一个让人担心的问题是，经过这样一番极致的折腾，移动电源的成本已经到了77元。除非完成海量的出货，让后续成本降下来，否则注定要亏损。当然这个顾虑很快就被打消了。
小米移动电源发布的那天，整个移动电源产业度过了一个不眠之夜。10400毫安、一体成型的铝合金外壳、阳极喷砂工艺、极简设计的外观、价格只有69元，小米移动电源一经发布就成了爆款，第一个月就在小米网售出60万只，第二月销售150万只，第三个月达到了惊人的300万只。发布产品的第一年，小米移动电源出货量突破1000万只，也是小米生态链第一款千万量级的爆品。
小米手环：创造行业大理想
2013年前后，智能手环成为热门产品，行业还处在起步阶段，竞争者众多。这类产品有几大痛点，一是续航时间非常短，只有5~7天；二是不防水，洗澡、洗手时很容易损坏；三是价格明显偏高，国外产的手环一般在1400元左右。
专注解决最核心的用户痛点成为初代小米手环产品的核心指导思路。我们梳理了市面上所有手环的功能，发现其中的大多数功能很少有人用。过多的功能首先会导致用户体验不好，其次也必然导致成本增高，从而限制了产品的普及，而最大的问题在于，这些利用率不高的功能严重缩短了手环的待机时间。
因此，我们的第一步就是在功能上做减法。这个过程伴随着激烈的观点交锋，有时候为了砍一个功能，产品经理们会争得面红耳赤。当时最让团队纠结的是要不要给手环加屏幕，支持方认为看时间是用户的基本需求，没有屏幕实现不了；反对方则认为，加屏幕就意味着耗电量增加，无疑会减少手环的待机时间，而且用户已经有了手机这块屏幕。最终，第一代小米手环砍掉了屏幕，只保留最核心的计步、来电提醒和睡眠监测等几项功能。
在功能上做完减法，我们还要想办法为小米手环增加使用黏性。培养用户的使用习惯，首先要尽可能让用户“戴上就摘不下来”，所以小米手环首先要解决续航问题。
当时的手环产品的续航时间大多是7天，因为大家用的都是一年之前的几款蓝牙芯片方案，而这些芯片的功耗是卡住续航时间的主要因素。所以我们的第一反应就是拒绝旧方案，寻找一款低功耗的新芯片。苹果的电源管理芯片供应商德国Dialog公司进入了我们的视野。在此之前，Dialog没有设计过蓝牙芯片，看起来有风险。但我们研究发现，Dialog拥有丰富的电源管理芯片设计经验，最终这些经验让这款蓝牙新品的功耗很低。
选定蓝牙芯片之后，我们又发现主流的用于手环的传感器都是基于手机设计的，完全没有考虑过功耗。因为相对于手环的40mAh电池，手机电池至少是2000mAh以上，没有必要节省电量。所以我们跳出手机产业，找到了一款被行业忽视的传感器，此前仅仅用于军队的作战头盔，省电效率极高。
搞定了硬件功耗，我们还重新设计了软件和电路系统。我们最终实现了多少天的续航呢？为了刺激用户的超预期感，我们玩了点“小心思”，在发布产品时，我们对外宣称可以实现30天的超长待机（这在当时已经是个不敢想象的数字），但实际上实验数据要远大于这个数字。很多用户使用之后才发现续航时间比说明书里说的要长很多，大大超出预期，由此进一步扩大了小米手环的口碑。
解决续航能力的同时，我们还发掘了特别的功能，也就是手机解锁功能。2014年，手机的指纹解锁功能尚未普及，我们计算过，每个人平均每天开启手机的次数不低于100次，如果每次都要输入密码或者通过图形解锁，是一件很麻烦的事。我们设计了当小米手环靠近手机时手机可以自动解锁的功能。这个功能给用户带来了极大的便利，也将手环和手机紧紧地绑定在了一起，让人用了就放不下。
作为一款与人密切接触的产品，我们尤其重视用户的使用体验。比如，我们在手环材质上就花费了很大心思。在手表行业，表带的材质和佩戴方式是特别重要的一环，但当时的手环市场不太重视腕带的设计，大多数手环产品采用的是TPU（热塑性聚氨酯）、TPE（热塑性弹性体），甚至还有用普通硅胶的。为什么我们这么在乎腕带的材质呢？因为我们预计手环将会是一个大众产品，尽管只有极少数用户会对某些物质产生皮肤过敏，但在海量出货的前提下，这也是一个不容忽视的问题，如果处理不好，会导致小米手环口碑受损。最后我们选择的是TPSiV（硅基热塑性硫化胶），这是一种婴儿级的食品接触材料，也是一种顶级亲肤材料，成本要比其他材料贵3~5倍。在小米手环率先采用之后，亲肤材料也得到了行业的重视，并从此成为设计标准。
我们决定小米手环只卖79元。我想强调的是，我们并不是要像传统企业一样亏本抢占市场，而是假定产品能够完成海量出货，我们即使紧贴成本定价，也能够依靠规模化实现不错的盈利。
小米手环发布后一年就突破了千万级销量，两年卖出了2000万只，整个行业因此焕然一新。不仅小米手环热销，其他品牌的手环销量也快速增长，智能手环正式从小众市场进入了大众市场。在这背后，是小米手环完成了对市场的培育，以及对供应链的升级，让整个行业享受到了随之而来的红利。
回过头看，导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因是相互关联的：功能多导致价格高、体验差；价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期；用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑效应，产品销量上不去；市场无法打开，研发受阻，成本无法降低，价格就很难降下来，最后形成新一轮恶性循环，导致无法突破小众范畴。
小米手环率先打开了行业的未来
如果按照传统的商业发展规律，这个循环至少要10年以上才能自然结束。但我们通过精准的产品定义，在价格、功能、体验等各个环节上快速出击，仅用一年时间就把智能手环做成了大众产品，并且占据了绝对的市场份额。小米模式没有改变商业发展规律，而是抓住时机加速了这一进程，速度还非常惊人。
2013年，小米生态链投资华米科技时，希望销售额第一年做到1亿元，第二年做到3亿元，第三年做到10亿元。结果在小米手环上市的第二年，华米科技就做到了销售额超过10亿元。2018年2月，成立5年后，华米科技成为小米生态链第一家登陆纽交所的上市公司。
小米空气净化器：如何打穿“蚂蚁市场”
带领智米科技创业的是苏峻博士，他曾是北方工业大学工业设计系的系主任，我们说服他出来创业。一开始，苏博士是不愿意做空气净化器的，因为他觉得太简单了。当时小米生态链的负责人刘德跟他说：“不着急，你先去商场里看看。”苏博士去看了一圈，回来就决定要干了。
苏博士看到了什么？潜在的对手都太弱了，行业内大多数产品都太粗制滥造了。
首先是噱头繁多。单单空气净化器的吸附材质就有竹炭、活性炭、光触媒、纳米矿晶、硅藻纯等等，此外还有负离子、静电吸附、光能、纳米、水离子等许多看起来很高级的名词。用户一看就蒙了，根本不知道怎么选择。
材质和功能繁多，那么净化效果呢？并不好。衡量空气净化器功效的是CADR（洁净空气输出比率）值。由于是个新兴品类，直到2016年我国的空气净化器国标才正式实施，所以当时大多数空气净化器的CADR值都很低，不但不违规，而且加剧了信息不对称。
最让苏博士感到胸有成竹的是，对手的“颜值”都太低了。当时的产品绝大部分都是“公版”做的。所谓“公版”，就是在珠三角有一大堆公司，已经做好了空气净化器的制作模具，或者是做好了套片，想做空气净化器只需要在外面套一个壳就行了。这里面根本就没有设计可言，所以产品外观都很难看。
噱头多，净化效果差，外观还丑，这些都是表象。真正的问题在于这些产品定义不够专注，功能不够极致。不单单是空气净化器，我们在很多产品上都能看到这样的现象，产品在核心功能上不肯用心，而是靠制造功能点充当“卖点”，以此说服消费者买单。
我们告诉智米，小米空气净化器首先得把净化功能做好，也就是只做一台空气净化器应该做的事。市面上流行的各种功能——检测甲醛、空气清新，我们暂时都不要做，只针对老百姓对“霾”的担忧，把PM2.5（细颗粒物）净化好。所以智米采用三层滤芯，PM2.5吸附率达到了99%以上，同时其他的功能一概不做。
此外，智米通过分析发现，空气净化器普遍净化效果不高，首要原因是结构问题。当时大部分空气净化器都采用板式结构，导致净化器只有一个进风面，无法在室内形成空气循环。同时，板式结构还决定了过滤网也是平板式的，净化效率并不高。有过空调清洗经验的人不难发现，空调滤网总是中间部分更脏一些，这就是因为板式滤网存在无法利用全部有效面积的弊端。所以，智米抛弃了平板式结构，选择了塔式结构，采用柱状滤芯，滤网呈环状分布，具有更大的有效通过面积。
由于小米空气净化器选择了不同于主流的结构，所以也就不可能采用公版设计。事实上，智米在设计和模具上花了很大的力气，用手机行业的要求来反向带动供业链的升级。
比如，塔式结构可以实现空气由底部吸入，然后从上方流出，这是塔式净化器的基本原理。但是，大多数塔式净化器内部采用的是单风机，功率并不足以形成室内的空气大循环，只能在局部形成小循环。为了解决这个问题，智米采用了双风机，并且重新设计了独特的风道。
小米空气净化器在底部配有后倾离心风机，可以形成强大的风压，将空气强力吸入。这些空气经过四个逐步收窄的风道后速度进一步加快，同时双侧辅助进风口吸入气流，两者汇合经由顶部轴流风扇高速喷出，其结果就是气流以270度近乎全方位地扩散，经由天花板、墙壁、地板流动，再次由净化器吸入，最终实现房间整体的空气净化。
空气净化器的原理并不复杂，但要做到极致就要深入每一个细节。比如，空气净化器的进风面孔径在一般人看来没有什么差异，但是智米团队在3.0毫米、3.3毫米、3.5毫米和3.9毫米之间反复纠结。难道不是孔径越大进风性能越好吗？然而，不同孔径在视觉上有很大不同，孔径越小，产品看上去越干净，与周边环境越相融。智米团队反复纠结这种不易察觉的细节，用接近手机制造的工艺来做空气净化器，这在业内是从未有过的。
这样做出来的初代小米空气净化器非常惊艳。它的体积很小，外形美观，且动力十足，每小时能净化406立方米的空气，6分钟就能把一个15平方米的房间里的空气过滤一遍。
我们做的最后一步，是打破信息不对称。2014年12月9日，小米空气净化器正式发布，这可能是空气净化器行业首次用发布会的形式来发布产品。在发布会上，我打了一个比方：“风扇里面挂三层过滤网，就是最有效的空气净化器。”可能很多人觉得这是一句活跃气氛的玩笑，但其实我是在用这种方式告诉大家，空气净化器最核心的部件就是风机和滤网。
当用户明白这一点之后，就会去比较，那些动辄几千元的空气净化器到底贵在哪里呢？是风机贵吗？还是滤网贵呢？甚至不与其他品牌的空气净化器比，而是与空调比。空调有电机，有冷凝机，这么复杂的设备也就两三千元一台，那么空气净化器又为什么这么贵呢？
我们向公众披露了小米空气净化器的拆机图，将产品的每一个部件都完完整整地呈现给用户。在这样全面展示后，小米空气净化器的价格定在了899元。结果，上市后的销售情况和我们预期的一样火爆，最高峰时单周预约抢购人数达到了163万，2015年米粉节单日销售3.12万台，刷新了空气净化器行业单日销量纪录。
小米空气净化器拆解
小米空气净化器发布后仅4个月，《2015年一季度空气净化器品牌网络口碑报告》显示，小米空气净化器击败了众多国内外知名品牌，获得网络口碑指数、品牌知名度、消费者互动指数等多项第一。第二代空气净化器发布后，智米很快就取得了市场占有率的第一，并且一直保持至今。在小米模式的加持下，智米彻底改变了空气净化器的市场格局。
小米插线板：品类反差红利
2013年11月20日，中关村青年联合会组织了80多位委员来到小米交流。当天，我给大家介绍了小米成长的历史和经验，也谈到了如何用互联网思维做产品，我说，其实任何一个产品都可以用互联网思维重做。
我看了一眼现场，随手拿起了房间里的一支插线板，粗大笨重，毫无美感。突破电气的副总林海峰站起来说，他们做了快20年插线板，愿意和小米合作来重做插线板。我们希望用小米模式打造一款极致的产品，而突破也愿意和小米合作做一款最好的插线板。我们一拍即合，聊出来一家生态链公司。我们共同出资成立了青米科技，林海峰成为新公司的CEO。
我们对青米提出了一个小目标：打造一款能卖到1000万支的插线板。如何打造这样一款前所未有的现象级产品呢？我们的产品定义有几条：高品质（这是强电产品），内置三个USB充电器，体积要小，外观要好看。
外观好看是我直接提的，也是我最坚持的一点。我对负责插线板的产品经理说：“我们一定要把插线板做得美轮美奂。”从此，“美轮美奂”四个字就成了青米的奋斗目标。但什么是美轮美奂呢？谁也说不清楚，这也成了最难的地方。
突破带领的设计团队设计了一款原型，按照传统插线板行业的标准，已经是非常不错的产品了，但是一拿到小米就被“毙”了。在小米，产品设计稿反复修改是家常便饭。此后，青米设计了五轮，历时七个半月打磨，才把外观定下来。
为什么我们花了这么长的时间？因为美究竟是什么，很难一步到位地体现出来。我们只能通过否定一个又一个设计，慢慢把美找出来。在这个过程中，我们找到了美的表达式，那就是极致。
美，是一个相对标准，没办法量化。但极致则不同，能够量化，也很容易达成共识。美和极致是有交集的，就像古人形容美人“增之一分则太长，减之一分则太短”“著粉则太白，施朱则太赤”。无所增减，恰到好处，正是一种极致。
这种极致体现在小米插线板上，就是每个毫米的细节都要去抠，即便是消费者感知不到的地方，也力求达到工艺的极限。比如，我们一开始希望小米插线板的拔模角度最好是零。什么是拔模角度？就是在做产品的时候要留有一个角度，方便制造时部件和模具抽离。这个角度越大，越容易脱模，但产品表面也就越不规整。一般的产品拔模角度是3度，我们一度想做到零，但是废品率太高，成本难以承受。最终，青米试验到1.5度是可以接受的。
就这样，我们在设计时就做到极致。我们牢牢把握住了一个原则，那就是在实现同业最佳品质的同时，把产品往极致里做小、做薄、做窄。经过努力，青米最终的方案比最开始的方案在长宽上都缩减了约三分之一。这款插线板一面世，立刻改变了大家对插线板的刻板印象，真正担得起“美轮美奂”四个字。
青米费尽周折重新定义了产品，也设计好了外观，但是这还不是最难的。作为一款家用带电产品，安全比美观更重要。如果插线板的内部设计不好，影响美观事小，安全不达标才事关重大。然而，我们把插线板做到了最窄、最小甚至最薄，留给工程师设计电气间隙的空间就几乎没有了。要在极小的空间里满足安全标准，工程师们说这正应了那句老话：“要在螺蛳壳里做道场。”
这就要回到上面说的产品定义。我们希望小米插线板拥有三个强电插口和三个USB接口，后者又俗称弱电插口。当时市面上不乏带USB接口的插线板，但普遍都很贵，要150元左右。另一个问题是看起来都很丑，而丑的直接原因是弱电插口都被设计成集中排布在一起，所以我们的产品定义里就有了“强电插口和弱电插口均匀排布”。不要小看“均匀排布”这四个字，听上去只是一个小变化，但在插线板的内部却涉及非常复杂的工程问题。
从强电过渡到弱电，中间必须要有一个变压器。如果强电是A，弱电是C，那么变压器就是B，三者顺序排布就可以了。但这样，弱电插口就只能集中在插线板的末端，变压器所在的位置就有了留白，视觉上不如均匀排布优美。为了达成均匀排布，我们就要将变压器移到末端，也就是把ABC的顺序变成ACB，正是这一变化带来了难度。
以前的排布，C代表的弱电只有一端面临强电，现在变成了两端都是强电。因为布线的缘故，弱电其实是被强电环绕着的。而出于安全要求，强电与弱电之间必须有一个安全距离，以防止元器件之间发生电击穿。其实，尽力扩大强电和弱电之间的距离就可以轻松解决这个问题，但是因为小米插线板在设计上追求极致，所以留给工程师的空间很小很小。为此，我们的工程师尝试了非常多的办法。
最开始，工程师希望用绝缘片来隔离。绝缘片是一种常见的电气隔离手段，但绝缘片的材质和小米插线板的材质不统一，两者不好结合，一旦脱落，反而极易产生安全隐患。
之后，工程师又想到了点胶，即在弱电周围点一圈绝缘胶。这样的确比绝缘片和插线板结合得好，但问题是工艺上难以实现大规模生产。利用点胶工艺生产一两个产品没问题，但生产50个、100个产品就会有不良品，百万级的生产更是没办法保证。带电产品就算只有极少数不合格产品，出了问题也是人命关天，所以点胶也被放弃了。
最后，工程师想到了一个点子：利用筋位。筋位是加强筋的俗称，在注塑模具的设计中，它主要用于增加塑件的强度和刚性，又不至于使塑件壁厚增加。也就是说，它本身并不是为了电气绝缘而设计的。
我们的工程师认为，可以在强弱电之间加入筋位，并赋予它绝缘功能。这等于增加了元器件的电气间隙，也就可以达到安全要求。
这项设计可以说是革命性的。我对小米插线板最自豪的地方，就是它不仅有美轮美奂的外观，内部也精致得如同艺术品。在小米插线板的发布会上，我特意要求同事制作了一个展板，把小米插线板的内部元器件展示给大家。对比传统插线板的内部，小米插线板用料扎实，内部布线缜密规整得像是集成电路，同时绝对符合安全标准。
小米插线板追求外观与内部构造同样精美
2015年3月31日，小米插线板正式上市。当年米粉节期间的4月8日，小米插线板卖出了24.7万支，这是很多厂商单款产品一年也难以达到的销量。6月17日，小米插线板销量突破100万支。这深深地震撼了行业。在小米之前，从来没有厂家会投入上千万元研发资金，用来打造一支普普通通、售价仅49元的插线板。
极致的美观、极致的安全，我们为此付出的是15个月的艰苦奋战和上千万元的研发投入。如此巨大的花费，值得吗？我认为很值，因为我们得到的不只是一款插线板，而是整个行业的进步。比如，小米插线板三强电三弱电的设计很快就成了行业的设计标准，我们的外观设计也带动行业设计进步了一大截。
小米插线板成功了，插线板行业也成功了，这是我最开心的事。小米插线板成功的意义不限于插线板行业。我们通过青米科技，验证了小米模式在传统行业的可行性，这是最大的成果。在插线板行业之后，很多传统行业也开始运用小米模式进行转型升级，比如毛巾、牙刷甚至铜制手工艺品。我相信，随着小米模式不断被验证，这样的转型升级只会越来越多。
米家扫地机器人：产品定义第一
2017年两会期间，一位全国人大代表找我聊天。这位代表买了米家扫地机器人，一定要来见我一面。我们聊了一个小时，他一直在表扬扫地机。我印象特别深的是，这位代表一开始不敢让扫地机自动清扫，一直盯着扫地机工作。“平时我们打扫时要把桌子、椅子搬来搬去，而扫地机绕着圈就打扫完了，比人扫得还干净！”
这款深受用户好评的米家扫地机器人，是由小米生态链企业石头科技打造的。2020年2月21日，石头科技正式在科创板上市，创下了A股上市的发行价纪录，达到了每股271元。在我眼中，石头科技上市有两个非凡的意义。一是石头科技是第一家在内地上市的小米生态链企业，我相信随着内地资本市场的完善，我们会有更多的优质科技公司选择在国内上市，与全体国民分享发展红利；二是石头科技创下了小米生态链企业最快上市的纪录，从2016年9月发布首款产品算起，仅用了3年半时间。更难得的是，石头科技的创始人、CEO昌敬是个80后。小米模式不仅对企业的飞速成长有促进作用，也实实在在帮助了年轻的创业者。
时至今日，不少人仍对小米和小米生态链公司有误解。事实上，在生态链部门创立之初，我就告诉同事们，我们的原则是“投资不控股，帮忙不添乱”。生态链公司不是小米的子公司，而是独立的实体，是我们的兄弟公司。我们是一支舰队，让每一艘船都能乘风破浪是我们的目标。我们要用小米模式帮助创业者成功，只有他们成功了，小米生态链才算成功。
石头科技就是一个例子。创始人昌敬选择了做扫地机器人，他是一位优秀的互联网产品经理，但他的团队没有任何硬件经验，在加入小米生态链之前，看起来是不太可能成功的。
做扫地机器人的难度实在很大。如果用游戏里的Boss来打比方，普通的硬件只有A级，扫地机器人则是S级的大Boss。但凡对硬件有一点了解，都不会选择做扫地机器人。零经验的外行人对硬件领域相对陌生，反而有初生牛犊不怕虎的闯劲。另一方面，拥有互联网产品经验，可以更容易地接受小米模式的经验，以此来定义的硬件产品将会更有优势。
对于扫地机器人这个领域，小米生态链也观察了很久，我们认为其中的机会很大。扫地机器人的市场状况和空气净化器市场很像，家庭普及率很低，但增长很快。当时，中国扫地机器人的市场渗透率不足1%，与发达国家市场差距明显。相比成熟市场，新兴市场对创业者来说机会更大。一方面是技术处于革新期，后来者有弯道超车的机会，比如扫地机器人正处在由随机碰撞式向路径规划式转变的阶段。另一方面是市场格局还没有确定，用户心智还没有被占领。最突出的表现就是消费者对扫地机的认知，品类名远重于品牌名。只要我们做出世界一流的产品，成功将是一个大概率事件。
石头科技的年轻人把自己关在北京的一个出租房里，忙了42天，做了一个样品出来。石头科技买来一个扫地机器人，在上面加装一个平板电脑，用来运行算法、显示规划路径，尽管这个样品机器人运动得非常缓慢，但已充分显示出石头科技的能力，他们也是小米生态链企业中罕见的以软件见长的团队。看着这个团队，我眼里满是小米刚创业时的影子，因此相信只要补齐硬件能力，石头科技离成功也就不远了。
在产品定义之初我们就确定，初代产品尽量选用市面上成熟的技术，以降低制造的难度，增强产品的可靠性。这也是初代小米手机的经验，我总结为：“选择大品牌同时被大规模验证过的技术。”
但做扫地机器人的困难在于，这是个前沿产品，没有成熟经验可供参考。石头科技买了很多国内外的扫地机器人回来拆机。拆机越多，心情越复杂。一方面信心增强了，因为市面上的产品没有一个和米家扫地机器人定义相同，与我们的目标相去甚远；另一方面心里也越来越没底，因为可以借鉴的地方太少了。
比如，扫地机刷子长什么样、粗细如何？吸口开多大？风道怎么做？全都没有标准或者成功的经验可参照，唯一的办法就是一个一个去试。为此，石头科技专门在地下室搭了一个实验室，进行场景模拟，还请空气动力学的专家讲课，学习怎么减少湍流和噪声。
研发中石头科技越过的最大的坑是LDS（Laser Distance Sensor，激光测距传感器）。要实现路径规划，LDS是核心部件，有了它，扫地机器人才能探测周围的环境。石头科技将LDS设计安装在产品上方的突起，作用相当于扫地机器人的眼睛。然而，一个好的LDS售价高达10000元。别说是10000元，就是1000元，也违反了我们的产品定义，这会让扫地机器人售价破表，根本不可能进入寻常百姓家。这就逼迫石头科技自己研发一款LDS出来。
LDS最核心的部件是图像传感器。米家扫地机的要求非常特殊，需要LDS每秒扫描5圈，每圈360个点，也就是每秒要扫1800个点。这个应用场景十分罕见，只有工业级照相机有此需求，通常用在装配线上来检查一些快速装配工序。由于需求太少，全世界也没有几家供应商，并且都有相当稳固的客户，外人的不明需求一般都不太搭理。石头科技辗转找到了美国的一家公司，直接提出了订单，这才令LDS的成本大大降低。
米家扫地机器人凭借精准定义和出色体验一炮而红
2016年8月31日，米家扫地机器人宣布定价1699元时，发布会现场掌声雷动。为什么米家扫地机器人如此受用户的欢迎？因为产品定义非常精确，并且实现非常到位：只求扫得干净、扫得快。
从一开始我们就决定，可做可不做的功能一定不做。一切与“扫得干净、扫得快”无关的功能，一开始就被砍掉了。比如拖地功能，我们认为这个功能要实现拖得干净还很困难，于是坚决砍掉。其他功能，比如空气净化、杀菌和摄像头，也都不在考虑之内。我们就专心做好扫地功能，做好最核心的路径规划，一直做到超出预期的效果。比如，我们拿美国同类最好的产品做对比，规定实验目标是40分钟扫完，结果是30分钟，到后来甚至18分钟也能完成。
12年来，小米究竟为世界带来了什么改变？其中之一就是我们和志同道合的创业者一起改变了不少行业，也成就了不少创业者。石头科技成为扫地机器人行业的领导者，就是其中最典型的代表。
米家台灯：设计就是核心产品力
看到米家台灯的第一眼，我们就觉得这是一款典型的小米生态链产品。小米生态链数百款产品的设计理念一脉相承，并且保持了严格的调性统一。这种风格被设计界命名为“Mi-Look”。
暖白色是“Mi-Look”的特征色，这是从用户体验出发做出的选择。小米风的另一个基因是极简。在米家台灯上我们几乎看不到多余的部件，“五个一”就能说完：一根灯臂、一根红线、一根立杆、一个底座和一个按钮。
这里要特别说明的是，我们所提倡的设计，绝不仅仅是追求外观上的好看，更要用创新的设计去实现产品功能，更好地满足用户需求。设计为创新提出要求，倒逼我们提高制造水平，这样的例子在小米屡见不鲜，我们称之为“设计驱动产品”。
米家台灯发布之后，几乎得到了市场100%的好评，产品设计功不可没。这是市场上第一款将LED灯做到如此纤薄的产品，用户只要一看到它，就能感受到它的与众不同。但是，这款产品最终打动iF金奖评委的，还是灯臂与立杆之间的那一根红线。当时在硬件设计上不得不有一段裸露的电线，试过很多方案后我们决定试一下红色，结果效果非常惊艳。白色、极简传递的都是冷静理性的信号，这一抹红色让整个产品一下子跳脱起来，有了一丝灵气。
米家台灯是设计体现产品力的典型代表
小米是一家科技公司，产品往往都特别强调科技感。同时，我们认为科技更应该融入生活。2021年，我们请著名设计大师原研哉和我们一起重新设计了小米的标识。原研哉说，他是从思考“科技与生命的关系”出发，认为新标识要表达出“Alive”即生命感设计的理念。回过头看米家台灯，在白色的极简造型中，一抹红色给予整个产品灵动的生命气息，可以说是这一理念的完美实现。
好看、好用才是好质量
生态链的成功，用最朴素的话说，就是用户认为产品“好看、好用”，这也是小米从诞生以来对所有产品和服务的持续追求。我们把它总结为小米主张的“新质量观”的内核与原点。
真材实料，结实耐用，是很多人对质量的朴素理解。然而制造业发展到今天，质量观念也在更新。
用通俗的话来说，以前的质量观在意的是产品使用寿命长不长，功能是不是正常，我把这些称为硬质量。硬质量是基础中的基础，解决的是能不能用、耐不耐用的问题；此外，我们还要关注软质量，进一步解决好不好看、好不好用的问题。软质量和硬质量同样重要，硬质量决定品质的下限，而软质量决定品质的上限。
无论是硬质量还是软质量，产品的质量最终要满足用户对产品综合体验的预期。预期之上，是口碑，而承载预期的就是质量。
好用是质量的一部分
以用户体验为中心的原则，让质量工作的范畴宽泛了很多。
举个简单的例子，信号问题是影响手机用户体验的要素，手机厂商都很重视，在常见的使用场景和测试中，都能满足用户的使用需求。但是在一些特殊的场景下，尤其是在火车、机场、地铁站、电梯、地库等环境中，经常会遇到信号弱或者无信号的情况，用户体验非常糟糕。对于这种情况，多数用户也知道是因为封闭式环境等客观因素导致的，加之是行业通病，用户虽有抱怨但也无可奈何。
但是，小米认为凡是影响用户体验的，即使是行业通病，即便只是短暂影响手机信号，也都属于质量领域的命题，必须加以改进。小米通信工程师团队从技术上进行了改进和优化，基于GPS地理围栏技术，在信号密度大的区域采用专属信号优化策略，并在天线设计及相关堆叠技术等领域的研发中下苦功夫，在火车、机场、地铁站、电梯、地库等复杂场景下可以做到弱信号通信维持、信道优先获取和信号恢复后迅速重建数据链接等一系列显著优化，给这道行业难题提供了一个大幅优化的解法。
在司空见惯的细节中发现体验提升的巨大空间，是真正实现“好用”的实践方法。比如，在手机音频领域，绝大多数手机，包括以前的旗舰手机，外放扬声器都是追求“听个响”，用户对此似乎也都早已接受了。业内虽然对提供“立体声效果”有过尝试，但囿于材质和工艺技术，始终没有做到足够好的对称立体声体验。拆解这个问题就会发现，由于堆叠空间的限制，市面上大多数的立体声手机都不是采用相同的内核，也没有做到对称声孔的设计；而即便采用相同内核+对称声孔的设计，也依然不能完全解决问题：扬声器出声孔设计在偏左侧位置，横握手机打游戏时，非常容易堵住出声孔，导致声音沉闷，严重影响体验。
要想横握手机时不堵孔，就要将扬声器放到手机偏右侧的位置，这样的话就需要在手机堆叠结构上做“大动作”，在前后置摄像头之间的“夹缝”中求“生存”。内核塞不进去，就用更小的内核；业内通行使用的塑胶材料太厚，就开发启用更薄、更有韧性的金属材料。经过反复尝试，在全新金属内核、全新金属工艺、全新侧壁灌粉技术等多项行业首创技术的支撑下，我们最终成功实现了真对称立体声+横握不堵孔的设计，为手机音频的极致体验开辟了新的思路和通道。
前文提到的小米插线板的案例也是有力的证明。很多电源插头都非常粗笨宽大，不仅不美观，而且过多占据了电源插座上的空间。这一现象在行业内存在了几十年，所有人都司空见惯，但小米生态链在做产品定义时，为了完美解决这一痛点，选择了业内前所未有的高标准工艺、更好的用料，在使插头小巧美观、方便使用的同时，也高标准地保障了安全品质。
重视设计
以用户体验为标尺，产品不但要有高品质、高性能，还应该有高颜值。小米建立起了一支优秀的工业设计团队，拿遍了世界四大工业设计金奖（美国IDEA设计奖、德国红点奖、iF设计奖和日本优良设计奖），总计获得了超过600项设计大奖。我们形成了一种被设计界称为Mi-Look的设计风格，但这种风格并非出自某一个或一群设计师的天才构思，而是以用户体验为导向产生的。
举例来说，小米的产品中不乏充满个性的产品，如Redmi K40系列中的李小龙配色，黄黑的撞色充满张力，但绝大多数产品都符合Mi-Look的设计风格。Mi-Look最显著的特点就是极简设计和暖白色调。为什么我们要这样做？因为我们希望不论过多长时间，不论变换什么环境，用户使用产品时的体验都是一致的，让人愉悦放松，充满协调感。
我们在生活中应该都有过这样的经历，偶然翻到家里的一个老物件，立刻知道是哪个年代的，这是因为它的设计风格有强烈的年代特征。设计的年代感客观存在，但如果过于明显，在日用品上就会带来一个问题：过时。对于某些流行的设计，用户可能一开始很喜欢，但过一段时间就不喜欢了，越看越别扭，不得不换掉。
我们日常生活中的物品一直是在如此变换的。时间淘汰了很多设计，而好设计也可以穿越时代。纵观世界工业史，极简是最能驾驭时间的设计语言。在极简风格的大旗下，博朗、索尼、苹果的早期经典产品直到今天也不会让人觉得过时。同样，小米生态链的早期作品，如小米移动电源，问世也有七八年时间了，今天依然可以很好地融入Mi-Look大家族。
小米的产品是一个大家族，这也决定了我们不能一个产品一个样，必须有统一的调性。这些产品出现在用户的家里，不论多少，都不能显得突兀。要和谐地融入各种家居环境，暖白色就成了最好的选择。
我曾经公开分享过小米模式的四大学习对象，分别是向同仁堂学真材实料，向海底捞学口碑，向沃尔玛和开市客学高效运营，向无印良品学设计。
“无印良品”这四个字的意思是“没有商标，还很优质”。为什么要取这样一个名字呢？无印良品创立时，日本刚经历了泡沫经济的破灭，大众的消费观念从浮夸回归务实。消费者希望产品质量上乘的同时价格从优。这时候无印良品干脆不粘贴商标了，完全依靠产品本身来获得消费者的认可，结果大受欢迎。
如果一件商品不看商标，也就是去除任何品牌溢价的影响，还能靠什么吸引消费者？我总结有三点：高品质、高性价比、高颜值。我认为，中国品牌要在世界上立得住，创新很重要，品质很重要，设计同样很重要。
Mi-Look贯穿了生态链产品体系
从小米创办之初，我们就无比重视设计。我们的八位联合创始人中的两位——黎万强、刘德都是设计师出身，在小米手机的设计上我们倾注了大量心血。
这里我要做一个澄清，就是第一代小米手机发布时，我说了一句“没有设计就是最好的设计”，结果产生了巨大误解，以为我们无视设计的重要性。但真实情况恰恰相反，我当时想讲的是“没有刻意的设计，就是最好的设计”，设计应该融入产品的体验，应和人们的使用直觉，让产品和谐融入消费者的生活中。
我们学习无印良品的设计，就是因为它的设计有着特别明确而统一的理念。设计大师原研哉帮无印良品确立的理念就是“空、无”，强调“无意识”设计，让设计成为人们直觉行为的辅助点。这一设计理念直接确立了产品开发定义的出发点和指导原则。
2014年之后，小米的产品越来越多，当时有人说我们是“小米杂货铺”，后来我们成立了一个新品牌叫“米家”，旗帜鲜明地说我们要“做生活中的艺术品”。
我们是这么说，也是这么做的。在2017年，小米在一年之内就包揽了德国iF设计、德国红点设计、美国IDEA设计和日本优良设计奖的最高奖项，实现了全球设计最高奖的大满贯。小米MIX系列手机更是被法国蓬皮杜国家艺术和文化中心、芬兰国家设计博物馆、德国慕尼黑国际设计博物馆三大世界顶级博物馆收藏。截至2022年6月，我们已经累计拿下703项全球顶级设计奖项。
我要特别说明的是，学习无印良品不是说只追求外观上的好看，而是用创新的方法去实现设计，既要为审美而设计，也要为体验而设计、为效率而设计、为社会公共价值而设计。
为审美而设计，前面关于Mi-Look的介绍不再赘述，先进的审美本身就是用户价值的重要组成部分。
为体验而设计，比如开创了手机全面屏时代的小米MIX。为了实现正面超高的屏占比，带来更大的视野和沉浸感，我们做了非常多的创新，在正面取消了听筒，缩小了前置摄像头，还创新性地采用了全陶瓷结构。很多人只注意到小米MIX引领了全面屏风潮，却并不知道小米MIX的屏幕发声技术和摄像头小型化也对行业产生了巨大的推动作用。随着工业设计团队在陶瓷材质上的持续突破，MIX系列也持续进化，为用户提供了更优雅、更沉浸的体验。
为效率而设计，体现在将用户体验与服务运营效率相结合的过程中，通过设计来提供更高效的解决方案。例如，我们推出的98英寸电视大受欢迎，但送货和安装比较麻烦，不少住在高楼里的用户想在家里装这样的巨屏电视，需要用吊车从户外吊上去，拆掉窗户才能入户。于是，我们为用户设计了能够从电梯送上门的电视。经过研究，我们发现86英寸是能进入98%以上住宅电梯的最大尺寸。同时，为了保护电视机、有效提升送装效率，我们特别花了几个月时间，投入数百万元做打样实验，精心设计了专门针对电梯的电视机外包装盒，这种盒子一改传统的六面体结构，将一侧棱线做成了切面，实现了搬运入梯可以不拆外包装，有效规避了搬运中磕碰致损的风险，极大提升了送装效率，从楼下入梯到搬运完成的时间缩短了至少40%。
为社会公共价值而设计。从2013年开始，小米设计开发团队就开始针对“无障碍使用”做长期专项优化，使得小米手机成为安卓领域面向视障人群支持程度最好的产品。2019年，我们率先设计了手机上的全球首个系统级的地震预警系统，并且在2021年向全国大多数地区开放。目前，我们还在专门针对手机和智能设备联动系统的“适老化”进行专项设计优化工作。
所以，对于设计，我的建议是：
1.明确设计的目的，即为什么而设计。
2. 要有明确而统一的设计理念。
3. 设计不是视觉概念，而是解决方案，设计应该成为所有业务的牵引力。
4. 设计需要有统一的培养系统，重视设计人才，努力培养设计氛围。
5. 给设计师们足够的空间，放手让他们发挥创造力。
小米率先支持了系统级的地震预警，收到了大量赞誉
小米涵盖的设计领域跨度极大，包括工业设计、UI/UE设计、包材设计、平面设计等。迄今为止，小米集团已拥有近1000名设计师，他们和工程师、产品经理一起，构成了小米核心人才的三驾马车，是小米最宝贵的财富。2019年年初，小米成立了集团设计委员会，专门负责集团设计概念的统一、设计资产的管理、集团设计文化的营造和设计师群体的培养。
纵观世界先进制造国家，无论是英国、美国、日本、德国，还是瑞典、韩国等，无不是从大工业生产摆脱“质量低劣”标签起步，因设计创新力独树一帜而确立领先地位。为审美而设计、为体验而设计、为效率而设计、为社会公共价值而设计，设计将在中国制造在全球全面崛起进程中发挥核心战略作用。
小米生态链2.0
从2014年正式起航至今，小米生态链已经走过了8年时间。这8年来，小米通过生态链模式，已经成就了一大批志同道合的创业者，并和他们一起改变了100多个行业的面貌。在这个过程中，小米生态链本身也在发生变化。如果说过去的8年是小米生态链模式的验证期、拓荒期，那么从现在开始，小米生态链自身的进化和对产业的变革推动正在步入新的深水区。
生态链2.0的明确边界
接下来，生态链模式往哪里走？要回答这个答案，我们仍然要回到构建生态链的初心。
正如前文所说，小米生态链出现的最直接动因是证明小米模式及其方法论并非只适用于小米一家公司，而是普遍适用于所有行业。所以，早年的生态链在业务领域方面并没有设置特别清晰的边界：一方面，当时我们除了一套方法论和生态链模式的推演思路，可谓一无所有，有比较靠谱的团队愿意合作，我们对业务领域也没有挑三拣四的余地；另一方面，没有足够多的行业、领域的历练，也难以充分验证生态链模式。
于是，人们看到小米生态链覆盖了令人惊讶的行业宽度。从充电宝、耳机等手机配件，到智能手环、手表这样的可穿戴设备，再到空气净化器、净水器、白色家电，甚至还有旅行箱包、服饰背包、铜制饰品、乳胶床垫、纯棉毛巾等。过去8年，在以上众多行业的实践已经清晰而雄辩地证明了小米模式和方法论的普适性。那么，现在已经到了我们严肃而明确地对待这个问题的时候了：小米生态链有没有边界？如果有，边界在哪里？
小米生态链当然有边界。本书第六章的开头就已经对此进行了清晰的说明，没有边界就没有专注，事实上，生态链1.0时代的后期，就已经出现了SKU过冗，导致资源过于分散、效率降低的迹象。生态链2.0时代，我们从两个维度去设立清晰、明确的边界：
• 从业务考量看，生态链2.0时代的业务选择和产品定义都需紧密围绕“手机×AIoT”战略。
• 从用户感知看，生态链2.0时代的任何业务和产品都需要突出科技属性。
这两个维度将是一个并集关系，要求新的业务考量和产品定义，需要明确对手机核心业务、智能生态完善、智能生活体验有显著贡献；同时，即便是非智能、电子属性的产品，也需要体现科技创新属性。
设立边界是一个聚焦动作，不能简单地理解为生态链业务范围的收缩。它基于两项重要的现实判断：首先，生态链模式中关于方法论验证的任务已经完成，众多行业的平均水准已被带动得水涨船高，很多方法论已经被业界认知和接受，不需要小米生态链通过具体的一项项合作来推广普及；其次，小米生态链需要积聚主要精力、资源，发掘、支持更具合作主动性的优秀团队，进一步提升自身的能力，打造更具底层能力的支撑平台，推动相关行业提升产品技术和体验的上限。
小米生态链1.0的主要任务是，验证小米方法论和小米模式的普适性，初步改变100个行业的面貌，寻找、扶持、成就一批志同道合的优秀创业者；小米生态链2.0的主要目标是，在小米生态链1.0的基础上，为合作创业团队提供更强健、全面、深入的能力支撑平台，推动小米“以人为中心、连接人与万物”的科技生态持续、健康、繁荣地发展，帮助相关行业进一步提升效率，提升整个行业的产品技术和体验水准。
8年前点燃的星星之火，如今已然燎原；我们现在要做的是精耕细作，这样才能支撑起更丰茂的明天。
三个关键答案
与小米生态链2.0的边界和主要任务相匹配，小米在生态链模式中的角色也将有所变化。与之相关的是三个问题，生态链的未来就在这些问题的答案中。
• 与生态链企业的关系是否会变化？
• 小米生态链自身的关键变化是什么？
• 小米生态链能持续产出爆品吗？
与生态链企业的关系是否会变化？
自生态链模式诞生以来，小米与生态链公司的关系始终是业内关注的焦点。随着一些赛道上生态链企业的壮大，这一话题变得更加“微妙”。答案其实并不复杂，小米与生态链公司之间本质上是兄弟关系，这一点始终不会变。
过去几年，产业界一直在关注所谓“生态链企业去小米化”的话题。这其实是一种误读。从生态链试水第一天起，小米就坚持一项基本原则：“占股不控股，帮忙不添乱”，小米生态链的目的是成就创业者，而不是控制创业者，所以对生态链企业尝试建立自有品牌一直持开放和鼓励态度。
换言之，如果生态链企业没有建立自主业务和品牌的雄心，没有独立发展的勇气，只能依附于小米生态链的合作业务存活，那么这绝不是生态链模式的成功，恰恰是最大的失败。
随着很多领域中行业整体水准的提升、生态链企业的壮大，在小米生态链2.0中，我们必须对新时代、新环境有充分而冷静的认识：在保持兄弟关系的同时，我们应当理性看待生态链兄弟公司之间合作与竞争并存的现实。理解了这一点，就能正确理解很多现象：在智能穿戴市场，小米品牌和生态链公司自有品牌的产品并存是正常的；在扫地机器人领域，小米品牌和生态链公司自有品牌并存，以及多家生态链公司都和小米合作推出产品也将是常态。只要是对用户有利的，对生态链整体水准和长远发展有利的，都是我们应该鼓励、推动的正确选择。
在生态链1.0的拓荒时代，小米生态链的主要目标是寻找认同小米理念、愿意尝试小米方法论的创业者，帮他们组建团队并给予扶持，小米更偏向于作为一个理念、模式、能力、资源的输出者；而在生态链2.0时代，小米生态链更要和兄弟公司互相砥砺、共同进步，营造科技生态，抬升行业的新上限，小米的角色更偏向于一个与生态链企业并肩探索的领头者和生态维护的协调者。这样的角色和任务的转换，引出了第二个问题的答案。
小米生态链自身的关键变化是什么？
我的答案是建立更坚实的能力基础，尤其是技术能力，为整个生态提供有力的技术支撑。用生态链团队同事们的话说就是，小米生态链团队要“亲身下场，躬身入局”。
一套模式的提供者、一个生态平台的运营者为什么要亲身下场？这个问题在小米内部有过反复的讨论。最终达成的共识是，要进一步提升相关行业的产品水准，我们不亲自下场，就无法真正掌握行业的专有技术，也无法真正让质量、交付、成本做到更好。但亲身下场并不是说小米什么都要自己做，而是“有限下场”，主要体现在关键技术研发和验证领域。
对小米生态链团队而言，生态链2.0最大的进化在于继续强化能力平台。在生态链1.0时代，小米生态链的能力更多体现在为每一个生态链公司团队提供产品定义、设计、技术选型、供应链和销售渠道的支持；而现在，需要建设更加强大的自研技术平台，并更有力地向整个生态提供赋能。技术平台的强化包括两个方面：一是针对跨品类关键通用技术，提供可共用的自主研发能力，二是导入、复用整个小米集团的技术资源。目前，小米生态链已经建设了数百人的自研团队，分布在智能硬件研发、智能办公研发、清洁电器研发和通用技术研发四个分支团队中。
生态链革新，进入效率革命的深水区，我们必须扎稳关键一步——建立坚实、先进的技术平台，这样才能更好地承接专有技术，沉淀自研通用技术，提供更长远、更深入、更广泛的技术支撑与产品实现。这也是我们解答第三个问题的关键因素。
小米生态链能持续产出爆品吗？
这个话题一直是小米团队、生态链公司、用户和行业关注的焦点。小米生态链已经创造了众多改变行业面貌的爆品，但也有人认为，小米拿出的体量最大、对行业生态震动最大的爆品，集中在生态链起航的前5年。是小米生态链的爆品方法走到边界了吗？还是能做的爆品都做完了？答案并非如此，与其说“能做的都做完了”，不如说是“显而易见的改良空间短期内已经被填补得差不多了”。
道理很好理解，如果一个大体量行业的产品体验水准普遍在50分，那么提升到85分就会产生爆品；而从85分再向上提升，难度自然不可同日而语。而在一个体量较小的领域中，从65分提升到85分同样可以产生爆品，只是在认知声势上相比大体量行业显然有差距。
爆品是一个品类当前理想产品力的最大公约数，影响它出现的两项要素是技术和需求。无论是技术的提升，还是需求的变化，都不是线性的，必然存在周期性。在两个爆发周期之间，技术、需求的演进都难免出现平台期。这实际上也给持续打造爆品提供了思考维度与路径：要么找到新的用户洞察，发掘新的用户需求；要么加速推动技术演进，打开新的用户体验提升空间。
从最近三年生态链产出的新爆品中，就能清晰地看到这两个维度交叉作用的印迹。当越来越多家庭拥有包括汽车、自行车、滑板车、平衡车在内的多种出行设备时，为这些设备的轮胎充气的需求就会越来越高频，小米生态链推出的充气宝能够便捷地随时充气，还能检测胎压，灵巧便携，成为爆品毫不意外；随着面板工业技术的进步和电子竞技的快速发展，人们对于广色域、高刷新、大视野的显示器的需求越来越强烈，参数、尺寸、体验、价格都极为震撼的34英寸小米电竞显示器就成为被用户追捧的对象；而随着人们对家居、办公体验品质的持续提升，对环境氛围友好、用眼健康产生更高的要求，显示器挂灯这样的产品就成为全新的爆品。甚至，可能超出很多人的想象，智能晾衣机都会成为家居环境中的全新爆品。
如果仅凭直觉对比小米生态链诞生初期，这些新生需求中产生的爆品看上去似乎不那么“炫”。但如果仔细看看前两代产品的销量和所占的市场份额，就会发现这些爆品有过之而无不及。一方面这与所属品类的关注度、话题性有关，另一方面与行业整体水准有关。这也告诉我们：第一，在寻找、发掘新爆品机会时，不能仅凭直觉，而要靠对用户、行业的洞察；第二，要善于发现未被满足的时代需求，打造爆品的机会其实是源源不断的。
行业进步、技术迭代、消费升级有周期性，但在技术精进、用户洞察、需求挖掘方面的努力不分周期。唯有后者日拱一卒的持续积累，才有前者的厚积薄发、突破跃迁。伴随着这一进程，从生态链的实践出发，我们对爆品战略的理解和构建又有了新的演进。
走向爆品矩阵和爆品体系
爆品是孤立存在的吗？这个问题在不同阶段或许有不同答案。
一个创业团队刚刚成立，或者一个产业刚开始跨入技术革新期时，单一爆品就是追求专注、极致的最优解；而当一个行业逐步走向成熟，或一家公司需要服务全人群时，爆品就不一定只是单款了。苹果是极致单品、极简产品线的典范，早年的iPhone每年只有一款，而如今也在iPhone、Mac电脑等多个品类中开启了多条产品线，形成了强有力的产品组合。
在生态链2.0模式中，我的同事们提出了一个演进版的爆品矩阵思考，把新时代爆品策略分成了三个阶段。
第一阶段，单点突破，按照小米方法论，打造极致单品，单款（单SPU）市场份额要达到行业主流品类中单一品牌的下限。如果达成这一目标，则追加投入，进入第二阶段。
第二阶段，基于第一阶段的极致爆品，有节制地展开多款，覆盖更多的人群，形成多SPU基础上的高效率规模能力和最简结构的爆品矩阵，赢得品类销售额的前三地位，同时重点关注和评估扩大人群及SPU后的口碑反馈、相应品类在中国市场及全球市场的潜力容量，当然还要考量基于更大规模市场的合理利润表现。如果达成这一系列目标，则追加投入，进入第三阶段。
第三阶段，影响力阶段。在前两个阶段的基础上，调整完善人群覆盖和产品结构，形成爆品矩阵和行业定义能力，显著提升行业整体水准。
在单一品类之外，关于爆品，我们还要看到更广阔的体系空间。每一个成功公司的成长过程中都会有一款里程碑式的产品，而且往往是爆品。但能否从单一的爆品走向打造爆品的体系，决定了很多公司的命运。成功建立了体系能力的公司可以持续输出强有力的产品，公司欣欣向荣，比如我们熟悉的百年车企奔驰、大众等等。前面提到苹果的产品线也开始多了起来，但是，我们并不觉得苹果不再专注，相反，苹果通过设计、工艺、芯片、系统等技术在各产品线上提供了卓越而统一的体验，这就是体系的能力。
如何把一个产品打造成爆品，是静态的单点思考；如何保障爆品持续出现，则需要动态而长期的全局考量。因此，我们产生了一个基本判断：打造爆品的下一步是走向体系化。
体系化爆品与单品爆品的区别在于：
• 更注重单品之间的互联互通，催生新的场景功能和体验，每个单品都新增了体系化的能力。
• 更注重用户体验的显著导向及一致性，从体系顶层设计指导每个单品的产品定义，为用户提供更完整、便捷的整体体验，带来更强的用户黏性。
• 更注重技术、体验的未来属性，强调“用户用了就再也离不开”，更注重技术持续的研发投入，打造长线的平台技术，为各个单品体验的完整性、一致性提供有力的保障。
从单品爆品，到爆品矩阵，再到爆品体系，小米确立了新十年的战略升级，从“手机+AIoT”全面转向“手机×AIoT”，爆品体系思路正是产品层面的关键考量。而在前面章节中提及的“完整而不断自主演进”的技术体系，及其支撑的“以人为中心的科技生态”，则是爆品体系的产生基础。
举个例子，小米手机推出Wi-Fi 6增强版技术时，需要与路由器团队的Wi Fi 6路由器打通，一起针对小米手机做专项的网速优化，相当于可以为小米手机用户开设一条上网的“VIP通道”。这样的组合比各自单兵作战能提供更强大完整的性能体验，自然也更吸引用户。
在产品层面，我们重点突破互联互通的核心关键领域。比如，我们发布的“小米妙享”功能支持小米设备之间的协同互动，用户可以在手机和核心智能设备（电视、笔记本、智能音箱、路由器、可穿戴设备等）之间进行投屏、文件传输、跨设备控制，畅享协同的互联互通体验。
在业务组织架构上，我们也进行了有针对性的调整。在2020年年底，小米正式组建软件与体验部，由原互联网部、电视部、笔记本电脑部以及带屏音箱、相册、云计算等核心体验业务相关部门组成，负责手机及其他核心硬件的基础体验和互联互通能力提升，完善用户整体体验。2021年年底，我们又进一步将系统软件与体验部纳入手机部的架构中，进一步强化手机作为核心业务在“手机×AIoT”战略中的引领作用。近年来，我们先后成立集团质量委、集团技术委等部门，从技术、品质、设计、隐私保护等众多维度统筹规划提升爆品体系的能力。
我们期待，小米方法论指导下的爆品，不再只是一款款单品的成功，而是从单品走向体系，以用户导向的整体体验为核心，爆品之间产生更大的融合协同反应，并带有鲜明的未来属性，真正做到让用户用了就再也回不去、离不开。
2014年，小米正式开启了生态链模式。
简单地说，小米的生态链模式就是找寻认同小米价值观和方法论的志同道合的伙伴，用不控股的投资方式快速孵化、扶持具备出色创新能力的创业团队。小米在产品定义、设计、研发、供应链资源和推广、销售方面给予生态链企业全方位支持，通过大量优秀的爆品，改变了众多行业的面貌，也丰富和补充了小米的生态链产品线。同时，小米一直鼓励生态链兄弟企业在与小米合作的同时尝试独立发展。
小米为什么做生态链
2010年小米成立，2011年小米手机发布，2013年小米尝试布局生态链，2014年正式拉开阵势起航。时至今日，我们在手机和生态链上都取得了丰硕的成果。小米手机牢牢占据全球前三的位置；小米生态链的战绩也非常喜人，基于小米生态链的庞大产品线，我们建成了全球最大的消费级物联网，多项智能硬件取得了全球第一，比如移动电源、智能手环、平衡车、空气净化器、扫地机器人等等。
为什么小米要做生态链？我的想法大致有以下三个方面。
改变100个行业的面貌
做生态链和创办小米一样，都源于我有一个改变中国制造的梦想。
在小米取得成功的早期，很多制造业同行来拜访学习，我们对小米模式知无不言。因为创办小米的初衷之一，就是想提升中国制造的效率，带动中国手机的整体进步。如果小米模式能够被更多企业认可和采用，进而帮助到中国制造业，将是对小米最大的褒奖。因此，我也一直在各种场合推广小米模式。很多人认为小米模式很好，但似乎其他公司用不了。我回答说：“如果谁愿意用小米模式来做，我们愿意提供帮助。”
2014年，小米生态链开始启航，我们希望把小米模式复制到100个行业中去，改变这些行业的面貌。
举个例子，2015年，我们发布了第一代小米插线板，凭借充满艺术感的设计，一举成为插线板中的爆品。事实上，小米插线板一经发布就刺激了全行业。此后，整个中国的插线板外观都“小米化”了，我们三个插孔加三个USB接口的设计也成了标配。两年前，插线板行业的龙头公牛集团的董事长来小米参观，他告诉我，公牛很感谢小米，是小米刺激整个行业走上了升级的快车道。
到目前为止，小米生态链蓬勃发展，其中专注硬件产品的公司就有100多家，创造了上百款行业公认、用户追捧的爆品。单就我们看得到的成绩来说，小米生态链的成功有两方面，一是对于小米，我们用小米生态链打造了全球最大的消费级物联网，众多品类取得了全球第一或中国第一的地位，持续巩固了小米智能生活领导者的地位；二是对于生态链公司，短短几年时间，华米科技、云米科技、石头科技、九号机器人等公司都已成功上市。
支撑AIoT的先遣队
从小米业务战略规划看，小米生态链是支撑AIoT的先遣队。
2010年创办小米时，我们就在思考筹划基于IoT的万物智能互联。我把互联网分为三个阶段，第一阶段是个人计算机互联网，以每台电脑为终端设备，全球有10亿级的设备连入互联网，这个阶段诞生了微软、苹果、戴尔、雅虎、腾讯、阿里等一系列伟大的公司；第二阶段是移动互联网，手机取代电脑成为个人计算中心，可接入设备将提升一个数量级；第三阶段毫无疑问就是AIoT时代，每一个硬件都能连接上网，甚至每一个设备里的模块都可以连接上网，可接入设备将比移动互联网时代高出好几个数量级。
2018年小米上市后，我们的早期投资人尤里·米尔纳和我有过一次对话。尤里问我，小米未来的发展机会在哪里？我指指他的周围告诉他：未来我们将把你看到的一切连接上网，小米成长的空间将不可限量。事实上，早在2013年我就做出了这个判断，因为我觉得智能生活的风口已经来临。
只不过，在2013年，业内还没有足够多成熟的智能设备团队，小米打算力推的IoT平台找不到足够多的响应，小米必须自己推动一批。可以说先有IoT布局策略，后有小米生态链的业务。
但即便如此，全靠小米自己也完全不现实：以小米当时的资源和状态，根本没有可能支撑整套智能设备的自行研发制造。当时小米的软硬件研发团队总共只有2000人，如果小米亲自去做其他产品，不仅会导致手机主业出现问题，也违背了我们“专注、极致”的原则。
唯一的办法，就是找到更优秀的人和团队，让他们专注在一件事上。我们最初的想法很简单，就是用“投资+孵化”的方式，寻找志同道合的创业者，用小米模式来帮助大家做出口碑出众的好产品。
这样做还有一个好处，就是快。智能生活涉及的领域太多了，如果由小米按照极致要求做好每一件产品，将会是一个特别漫长的过程。但如果是小米赋能其他公司，每一家公司都用“专注”和“极致”来对待每一个产品，就可以用最快的速度去完成业务布局。
2013年年底，我们开始了投资、孵化团队的试水，拿出了小米耳机、小米移动电源这样的爆款；2014年年初，小米正式开启生态链，在集团内部成立生态链业务部门，当年年中，小米正式发布IoT模组产品，并向行业开放。同时，小米明确了1+4+X的智能互联业务策略，也就是小米主做1个核心产品，即智能手机（含平板和可穿戴设备），4个关键节点产品，即智能电视、路由器、智能音箱和笔记本电脑，其他广泛连接的智能设备X都交给小米生态链企业和其他合作伙伴。
建立生态链模式，小米并不是孤身奋战。在这个过程中，成立于2011年的顺为投资也给予了巨大的帮助和协同支撑。在小米生态链团队成立之前，顺为协助投资了万魔声学和紫米两家最早的生态链企业（当时小米还没有正式公开提出“生态链”的战略思路），支撑了这套打法最初的模式验证，并为后来生态链的全面展开提供了寻访创业团队、尽职调查、财务评估、投资协议、投后管理等一系列工作的基础范式；在小米生态链部门成立之后，主要构成为工程师、产品经理和设计师的小米生态链团队主要从技术、工程实现、产品定义与设计专业角度出发，去发现、评估和协助生态链公司的创业团队，而作为风险投资背景的财务投资者，顺为则从投融资、公司治理等角度去发掘、支撑生态链公司，小米生态链部门和顺为形成了有效的互补关系。
事实上，小米生态链模式和小米生态链企业成长的背后，有着一系列投资者、行业上下游合作伙伴的倾力协作，也正因如此，小米生态链模式和生态链企业的技术、产品思维、方法论的积累和沉淀并不是孤立存在的，而是不断在更多产业环节、更多行业中激荡新启发、赋能新能力，最终才实现了众多行业的进步。
引流、树品牌，顺便赚点钱
这是从协助完善小米商业模式运营的角度来看。
小米的商业模式非常独特，我们称之为“铁人三项”，也就是“硬件+新零售+互联网服务”。这个模式的核心是效率，我们用极致的效率来打造产品，同时也要用极致的效率来交付产品，而在当时，最高效的交付方式无疑就是电商。
所以，小米创办之初就确定了前店后厂的模式，我们创办了小米网作为小米手机的唯一购买渠道。依靠手机带来的巨大流量，小米网很快就成了位居中国前三的电商网站。但是，随之而来的问题是，我们如何保证小米网有持续的流量？
做电商有一个非常重要的指标，叫作消费频度。手机是消费者的刚需，但消费频度并不高，基本上一年才能买一回手机。后来随着手机越来越好用，性能越来越过剩，还出现了换机周期延长的现象，到2020年，中国消费者平均25.3个月换一次手机，也就是两年多才会光顾手机厂商一次。如果我们完全依靠手机，显然无法维持小米网的高效运转。
所以，小米做电商最重要的事情，就是要有一定的产品组合，可以让消费者每个月、每个星期都愿意光顾一次。具体的做法，就是在手机之外再打造100个爆品。最开始我希望是一年52周，每周能有两个爆品，今天有一群消费者喜欢这个产品，明天又有另一群消费者喜欢另一个产品，这样我们就能牢牢地抓住用户的消费频度。
小米生态链肩负了完善小米商业模式的一个重要战略目标，就是吸引消费者的注意力，然后转换成电商流量。流量，是所有电商生意的本质，也是所有新零售生意的本质。
由此，也引出第二个目标：提高小米的品牌影响力。用生态链产品，把小米高性价比、高品质、高颜值的特点传达给用户。在我们推出品类丰富的生态链产品之后，很多米粉养成了这样的购物习惯，即当不知道选择什么品牌时，就去买小米的，一定不会错。“感动人心、价格厚道”，小米的品牌形象深入人心，生态链产品功不可没。
实现引流、树品牌的目标之后，通过小米生态链还可以顺便赚点钱。
虽然坚持“定价厚道”的原则只能带来微利，但基于生态链广阔的市场宽度，依然可以为小米持续贡献营收与利润。更重要的是，小米生态链的营收可以减轻手机战场的压力，还可以基于AIoT增加小米的安全边际和想象空间。
从2014年开始，小米生态链的营收几乎每年翻倍，已经成为小米集团营收的重要组成部分。2021年，小米IoT及生活消费品全年营收达850亿元，占集团总营收的25.9%。
此外，对生态链公司的投资也能给小米带来回报。截至2020年年底，小米生态链年营收过40亿元的公司有2家，营收过20亿元的公司有3家，营收过10亿元的公司有6家。华米科技、云米科技、石头科技、九号机器人等先后完成了上市。
可以说，小米生态链已经成为小米模式的放大器和宣传队，也证明了小米模式的普适性，并再次印证了小米的产品方法论。
在小米模式之下，产品怎么做？接下来的章节中，我通过几个爆品的打造方式来阐述。
生态链爆品是如何炼成的小米移动电源：目标最优解
2013年，在小米手机热卖的带动下，小米商城成为中国名列前茅的电商网站。很快我们注意到，当用户完成购买或者没有抢购成功，还会在网站停留不少时间，这意味着我们有可能利用手机带来的巨大流量，售卖其他商品。我们最先想到的是手机周边，比如耳机。我们投资万魔声学做了小米活塞耳机，这是第一款小米生态链产品。
接着，我们想到了另一款与手机息息相关的产品——移动电源。那时手机市场正处于增长周期，同时手机的电量基本都不够用，因此移动电源的需求非常旺盛。一开始，我们是希望从市面上寻找到好的移动电源，然后推荐给消费者。可是市面上合乎我们要求的产品太少了，要么太贵，要么质量不过关，要么设计不过关，于是我们很自然地想到用生态链来做这件事。然而，一番调研之后，我们发现做好移动电源很不简单。
在这种情况下，紫米科技应运而生，专门做充电宝，目标是打造一款现象级的爆品。一开始，紫米打算开辟两条产品线，一条采用高标准的进口电芯，售价99元，另一条采用国产电芯，售价69元。但我们在商量后认为，产品定义不应该在各有优缺点的方案中犹疑，而是要集中精力和资源，奔向唯一正确的最优解。如果我们要做移动电源品类的第一，就应该采用更高的标准，同时把价格做到69元。这相当于市场上同规格产品价格的三分之一到二分之一，足以令用户尖叫。
在做到价格厚道的同时，我们还要做到感动人心，也就是要让用户手握产品的时候，真正感到物超所值。我们采用全球最优质的电芯，而且很贴心地增加了芯片保护。此前，市面上的移动电源为了节省成本，经常把电池保护、充电保护的芯片集成在一起。我们每支移动电源都有两颗芯片保护，同时还有软件保护，等于有三保险。但是，电池和芯片毕竟很难被用户感知，最直接决定用户使用体验的还是外观。
当时，移动电源的外观材料只有塑料和金属两种选择。塑料在颜色处理上不如金属，同时质感也差很多。我们很自然地选择了金属外壳，也迎来了做移动电源最大的挑战。
由于我们已经确定使用圆柱形的松下18650电芯，如果采用普通产品的棱角外形，不仅会增加材料成本，也不符合人体工程学的持握习惯。因此，我们把移动电源的两边设计成自然的弧度，内部采用了跑道型的筋条来固定电芯。这样的设计内部结构最佳、材料最省、成本最优，是我们可以找到的最优解。
设计非常完美，但实现起来却挑战了制造业的极限。在小米移动电源面世后，很多人误以为带弧度的外观是由两个平面加两个半圆拼接构成的。事实上，为了达到更加平顺、连续的过渡效果，我们重新绘制了截面曲线。在直线和圆弧衔接的位置，采用多条G2曲线拟合连接。不仅如此，我们还希望外壳采用铝材挤出一体成型的工艺，加工难度就更加大了，以至我们拿着设计图纸去找代工厂时，很多工厂都以为设计图出了错。然而，型材成型还只是第一关。经过阳极喷砂工艺之后，我们发现外壳正反两面会各自呈现出两根暗印和纵向的拉伸纹理，就连苹果的代工厂对此也束手无策。我们只好死磕金属外壳的加工工艺。紫米创始人张峰走了30个城市寻找型材厂，开了近200套模具，这样足足熬了三个月才解决问题。
小米移动电源实现了一系列的最优解
最后一个让人担心的问题是，经过这样一番极致的折腾，移动电源的成本已经到了77元。除非完成海量的出货，让后续成本降下来，否则注定要亏损。当然这个顾虑很快就被打消了。
小米移动电源发布的那天，整个移动电源产业度过了一个不眠之夜。10400毫安、一体成型的铝合金外壳、阳极喷砂工艺、极简设计的外观、价格只有69元，小米移动电源一经发布就成了爆款，第一个月就在小米网售出60万只，第二月销售150万只，第三个月达到了惊人的300万只。发布产品的第一年，小米移动电源出货量突破1000万只，也是小米生态链第一款千万量级的爆品。
小米手环：创造行业大理想
2013年前后，智能手环成为热门产品，行业还处在起步阶段，竞争者众多。这类产品有几大痛点，一是续航时间非常短，只有5~7天；二是不防水，洗澡、洗手时很容易损坏；三是价格明显偏高，国外产的手环一般在1400元左右。
专注解决最核心的用户痛点成为初代小米手环产品的核心指导思路。我们梳理了市面上所有手环的功能，发现其中的大多数功能很少有人用。过多的功能首先会导致用户体验不好，其次也必然导致成本增高，从而限制了产品的普及，而最大的问题在于，这些利用率不高的功能严重缩短了手环的待机时间。
因此，我们的第一步就是在功能上做减法。这个过程伴随着激烈的观点交锋，有时候为了砍一个功能，产品经理们会争得面红耳赤。当时最让团队纠结的是要不要给手环加屏幕，支持方认为看时间是用户的基本需求，没有屏幕实现不了；反对方则认为，加屏幕就意味着耗电量增加，无疑会减少手环的待机时间，而且用户已经有了手机这块屏幕。最终，第一代小米手环砍掉了屏幕，只保留最核心的计步、来电提醒和睡眠监测等几项功能。
在功能上做完减法，我们还要想办法为小米手环增加使用黏性。培养用户的使用习惯，首先要尽可能让用户“戴上就摘不下来”，所以小米手环首先要解决续航问题。
当时的手环产品的续航时间大多是7天，因为大家用的都是一年之前的几款蓝牙芯片方案，而这些芯片的功耗是卡住续航时间的主要因素。所以我们的第一反应就是拒绝旧方案，寻找一款低功耗的新芯片。苹果的电源管理芯片供应商德国Dialog公司进入了我们的视野。在此之前，Dialog没有设计过蓝牙芯片，看起来有风险。但我们研究发现，Dialog拥有丰富的电源管理芯片设计经验，最终这些经验让这款蓝牙新品的功耗很低。
选定蓝牙芯片之后，我们又发现主流的用于手环的传感器都是基于手机设计的，完全没有考虑过功耗。因为相对于手环的40mAh电池，手机电池至少是2000mAh以上，没有必要节省电量。所以我们跳出手机产业，找到了一款被行业忽视的传感器，此前仅仅用于军队的作战头盔，省电效率极高。
搞定了硬件功耗，我们还重新设计了软件和电路系统。我们最终实现了多少天的续航呢？为了刺激用户的超预期感，我们玩了点“小心思”，在发布产品时，我们对外宣称可以实现30天的超长待机（这在当时已经是个不敢想象的数字），但实际上实验数据要远大于这个数字。很多用户使用之后才发现续航时间比说明书里说的要长很多，大大超出预期，由此进一步扩大了小米手环的口碑。
解决续航能力的同时，我们还发掘了特别的功能，也就是手机解锁功能。2014年，手机的指纹解锁功能尚未普及，我们计算过，每个人平均每天开启手机的次数不低于100次，如果每次都要输入密码或者通过图形解锁，是一件很麻烦的事。我们设计了当小米手环靠近手机时手机可以自动解锁的功能。这个功能给用户带来了极大的便利，也将手环和手机紧紧地绑定在了一起，让人用了就放不下。
作为一款与人密切接触的产品，我们尤其重视用户的使用体验。比如，我们在手环材质上就花费了很大心思。在手表行业，表带的材质和佩戴方式是特别重要的一环，但当时的手环市场不太重视腕带的设计，大多数手环产品采用的是TPU（热塑性聚氨酯）、TPE（热塑性弹性体），甚至还有用普通硅胶的。为什么我们这么在乎腕带的材质呢？因为我们预计手环将会是一个大众产品，尽管只有极少数用户会对某些物质产生皮肤过敏，但在海量出货的前提下，这也是一个不容忽视的问题，如果处理不好，会导致小米手环口碑受损。最后我们选择的是TPSiV（硅基热塑性硫化胶），这是一种婴儿级的食品接触材料，也是一种顶级亲肤材料，成本要比其他材料贵3~5倍。在小米手环率先采用之后，亲肤材料也得到了行业的重视，并从此成为设计标准。
我们决定小米手环只卖79元。我想强调的是，我们并不是要像传统企业一样亏本抢占市场，而是假定产品能够完成海量出货，我们即使紧贴成本定价，也能够依靠规模化实现不错的盈利。
小米手环发布后一年就突破了千万级销量，两年卖出了2000万只，整个行业因此焕然一新。不仅小米手环热销，其他品牌的手环销量也快速增长，智能手环正式从小众市场进入了大众市场。在这背后，是小米手环完成了对市场的培育，以及对供应链的升级，让整个行业享受到了随之而来的红利。
回过头看，导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因是相互关联的：功能多导致价格高、体验差；价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期；用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑效应，产品销量上不去；市场无法打开，研发受阻，成本无法降低，价格就很难降下来，最后形成新一轮恶性循环，导致无法突破小众范畴。
小米手环率先打开了行业的未来
如果按照传统的商业发展规律，这个循环至少要10年以上才能自然结束。但我们通过精准的产品定义，在价格、功能、体验等各个环节上快速出击，仅用一年时间就把智能手环做成了大众产品，并且占据了绝对的市场份额。小米模式没有改变商业发展规律，而是抓住时机加速了这一进程，速度还非常惊人。
2013年，小米生态链投资华米科技时，希望销售额第一年做到1亿元，第二年做到3亿元，第三年做到10亿元。结果在小米手环上市的第二年，华米科技就做到了销售额超过10亿元。2018年2月，成立5年后，华米科技成为小米生态链第一家登陆纽交所的上市公司。
小米空气净化器：如何打穿“蚂蚁市场”
带领智米科技创业的是苏峻博士，他曾是北方工业大学工业设计系的系主任，我们说服他出来创业。一开始，苏博士是不愿意做空气净化器的，因为他觉得太简单了。当时小米生态链的负责人刘德跟他说：“不着急，你先去商场里看看。”苏博士去看了一圈，回来就决定要干了。
苏博士看到了什么？潜在的对手都太弱了，行业内大多数产品都太粗制滥造了。
首先是噱头繁多。单单空气净化器的吸附材质就有竹炭、活性炭、光触媒、纳米矿晶、硅藻纯等等，此外还有负离子、静电吸附、光能、纳米、水离子等许多看起来很高级的名词。用户一看就蒙了，根本不知道怎么选择。
材质和功能繁多，那么净化效果呢？并不好。衡量空气净化器功效的是CADR（洁净空气输出比率）值。由于是个新兴品类，直到2016年我国的空气净化器国标才正式实施，所以当时大多数空气净化器的CADR值都很低，不但不违规，而且加剧了信息不对称。
最让苏博士感到胸有成竹的是，对手的“颜值”都太低了。当时的产品绝大部分都是“公版”做的。所谓“公版”，就是在珠三角有一大堆公司，已经做好了空气净化器的制作模具，或者是做好了套片，想做空气净化器只需要在外面套一个壳就行了。这里面根本就没有设计可言，所以产品外观都很难看。
噱头多，净化效果差，外观还丑，这些都是表象。真正的问题在于这些产品定义不够专注，功能不够极致。不单单是空气净化器，我们在很多产品上都能看到这样的现象，产品在核心功能上不肯用心，而是靠制造功能点充当“卖点”，以此说服消费者买单。
我们告诉智米，小米空气净化器首先得把净化功能做好，也就是只做一台空气净化器应该做的事。市面上流行的各种功能——检测甲醛、空气清新，我们暂时都不要做，只针对老百姓对“霾”的担忧，把PM2.5（细颗粒物）净化好。所以智米采用三层滤芯，PM2.5吸附率达到了99%以上，同时其他的功能一概不做。
此外，智米通过分析发现，空气净化器普遍净化效果不高，首要原因是结构问题。当时大部分空气净化器都采用板式结构，导致净化器只有一个进风面，无法在室内形成空气循环。同时，板式结构还决定了过滤网也是平板式的，净化效率并不高。有过空调清洗经验的人不难发现，空调滤网总是中间部分更脏一些，这就是因为板式滤网存在无法利用全部有效面积的弊端。所以，智米抛弃了平板式结构，选择了塔式结构，采用柱状滤芯，滤网呈环状分布，具有更大的有效通过面积。
由于小米空气净化器选择了不同于主流的结构，所以也就不可能采用公版设计。事实上，智米在设计和模具上花了很大的力气，用手机行业的要求来反向带动供业链的升级。
比如，塔式结构可以实现空气由底部吸入，然后从上方流出，这是塔式净化器的基本原理。但是，大多数塔式净化器内部采用的是单风机，功率并不足以形成室内的空气大循环，只能在局部形成小循环。为了解决这个问题，智米采用了双风机，并且重新设计了独特的风道。
小米空气净化器在底部配有后倾离心风机，可以形成强大的风压，将空气强力吸入。这些空气经过四个逐步收窄的风道后速度进一步加快，同时双侧辅助进风口吸入气流，两者汇合经由顶部轴流风扇高速喷出，其结果就是气流以270度近乎全方位地扩散，经由天花板、墙壁、地板流动，再次由净化器吸入，最终实现房间整体的空气净化。
空气净化器的原理并不复杂，但要做到极致就要深入每一个细节。比如，空气净化器的进风面孔径在一般人看来没有什么差异，但是智米团队在3.0毫米、3.3毫米、3.5毫米和3.9毫米之间反复纠结。难道不是孔径越大进风性能越好吗？然而，不同孔径在视觉上有很大不同，孔径越小，产品看上去越干净，与周边环境越相融。智米团队反复纠结这种不易察觉的细节，用接近手机制造的工艺来做空气净化器，这在业内是从未有过的。
这样做出来的初代小米空气净化器非常惊艳。它的体积很小，外形美观，且动力十足，每小时能净化406立方米的空气，6分钟就能把一个15平方米的房间里的空气过滤一遍。
我们做的最后一步，是打破信息不对称。2014年12月9日，小米空气净化器正式发布，这可能是空气净化器行业首次用发布会的形式来发布产品。在发布会上，我打了一个比方：“风扇里面挂三层过滤网，就是最有效的空气净化器。”可能很多人觉得这是一句活跃气氛的玩笑，但其实我是在用这种方式告诉大家，空气净化器最核心的部件就是风机和滤网。
当用户明白这一点之后，就会去比较，那些动辄几千元的空气净化器到底贵在哪里呢？是风机贵吗？还是滤网贵呢？甚至不与其他品牌的空气净化器比，而是与空调比。空调有电机，有冷凝机，这么复杂的设备也就两三千元一台，那么空气净化器又为什么这么贵呢？
我们向公众披露了小米空气净化器的拆机图，将产品的每一个部件都完完整整地呈现给用户。在这样全面展示后，小米空气净化器的价格定在了899元。结果，上市后的销售情况和我们预期的一样火爆，最高峰时单周预约抢购人数达到了163万，2015年米粉节单日销售3.12万台，刷新了空气净化器行业单日销量纪录。
小米空气净化器拆解
小米空气净化器发布后仅4个月，《2015年一季度空气净化器品牌网络口碑报告》显示，小米空气净化器击败了众多国内外知名品牌，获得网络口碑指数、品牌知名度、消费者互动指数等多项第一。第二代空气净化器发布后，智米很快就取得了市场占有率的第一，并且一直保持至今。在小米模式的加持下，智米彻底改变了空气净化器的市场格局。
小米插线板：品类反差红利
2013年11月20日，中关村青年联合会组织了80多位委员来到小米交流。当天，我给大家介绍了小米成长的历史和经验，也谈到了如何用互联网思维做产品，我说，其实任何一个产品都可以用互联网思维重做。
我看了一眼现场，随手拿起了房间里的一支插线板，粗大笨重，毫无美感。突破电气的副总林海峰站起来说，他们做了快20年插线板，愿意和小米合作来重做插线板。我们希望用小米模式打造一款极致的产品，而突破也愿意和小米合作做一款最好的插线板。我们一拍即合，聊出来一家生态链公司。我们共同出资成立了青米科技，林海峰成为新公司的CEO。
我们对青米提出了一个小目标：打造一款能卖到1000万支的插线板。如何打造这样一款前所未有的现象级产品呢？我们的产品定义有几条：高品质（这是强电产品），内置三个USB充电器，体积要小，外观要好看。
外观好看是我直接提的，也是我最坚持的一点。我对负责插线板的产品经理说：“我们一定要把插线板做得美轮美奂。”从此，“美轮美奂”四个字就成了青米的奋斗目标。但什么是美轮美奂呢？谁也说不清楚，这也成了最难的地方。
突破带领的设计团队设计了一款原型，按照传统插线板行业的标准，已经是非常不错的产品了，但是一拿到小米就被“毙”了。在小米，产品设计稿反复修改是家常便饭。此后，青米设计了五轮，历时七个半月打磨，才把外观定下来。
为什么我们花了这么长的时间？因为美究竟是什么，很难一步到位地体现出来。我们只能通过否定一个又一个设计，慢慢把美找出来。在这个过程中，我们找到了美的表达式，那就是极致。
美，是一个相对标准，没办法量化。但极致则不同，能够量化，也很容易达成共识。美和极致是有交集的，就像古人形容美人“增之一分则太长，减之一分则太短”“著粉则太白，施朱则太赤”。无所增减，恰到好处，正是一种极致。
这种极致体现在小米插线板上，就是每个毫米的细节都要去抠，即便是消费者感知不到的地方，也力求达到工艺的极限。比如，我们一开始希望小米插线板的拔模角度最好是零。什么是拔模角度？就是在做产品的时候要留有一个角度，方便制造时部件和模具抽离。这个角度越大，越容易脱模，但产品表面也就越不规整。一般的产品拔模角度是3度，我们一度想做到零，但是废品率太高，成本难以承受。最终，青米试验到1.5度是可以接受的。
就这样，我们在设计时就做到极致。我们牢牢把握住了一个原则，那就是在实现同业最佳品质的同时，把产品往极致里做小、做薄、做窄。经过努力，青米最终的方案比最开始的方案在长宽上都缩减了约三分之一。这款插线板一面世，立刻改变了大家对插线板的刻板印象，真正担得起“美轮美奂”四个字。
青米费尽周折重新定义了产品，也设计好了外观，但是这还不是最难的。作为一款家用带电产品，安全比美观更重要。如果插线板的内部设计不好，影响美观事小，安全不达标才事关重大。然而，我们把插线板做到了最窄、最小甚至最薄，留给工程师设计电气间隙的空间就几乎没有了。要在极小的空间里满足安全标准，工程师们说这正应了那句老话：“要在螺蛳壳里做道场。”
这就要回到上面说的产品定义。我们希望小米插线板拥有三个强电插口和三个USB接口，后者又俗称弱电插口。当时市面上不乏带USB接口的插线板，但普遍都很贵，要150元左右。另一个问题是看起来都很丑，而丑的直接原因是弱电插口都被设计成集中排布在一起，所以我们的产品定义里就有了“强电插口和弱电插口均匀排布”。不要小看“均匀排布”这四个字，听上去只是一个小变化，但在插线板的内部却涉及非常复杂的工程问题。
从强电过渡到弱电，中间必须要有一个变压器。如果强电是A，弱电是C，那么变压器就是B，三者顺序排布就可以了。但这样，弱电插口就只能集中在插线板的末端，变压器所在的位置就有了留白，视觉上不如均匀排布优美。为了达成均匀排布，我们就要将变压器移到末端，也就是把ABC的顺序变成ACB，正是这一变化带来了难度。
以前的排布，C代表的弱电只有一端面临强电，现在变成了两端都是强电。因为布线的缘故，弱电其实是被强电环绕着的。而出于安全要求，强电与弱电之间必须有一个安全距离，以防止元器件之间发生电击穿。其实，尽力扩大强电和弱电之间的距离就可以轻松解决这个问题，但是因为小米插线板在设计上追求极致，所以留给工程师的空间很小很小。为此，我们的工程师尝试了非常多的办法。
最开始，工程师希望用绝缘片来隔离。绝缘片是一种常见的电气隔离手段，但绝缘片的材质和小米插线板的材质不统一，两者不好结合，一旦脱落，反而极易产生安全隐患。
之后，工程师又想到了点胶，即在弱电周围点一圈绝缘胶。这样的确比绝缘片和插线板结合得好，但问题是工艺上难以实现大规模生产。利用点胶工艺生产一两个产品没问题，但生产50个、100个产品就会有不良品，百万级的生产更是没办法保证。带电产品就算只有极少数不合格产品，出了问题也是人命关天，所以点胶也被放弃了。
最后，工程师想到了一个点子：利用筋位。筋位是加强筋的俗称，在注塑模具的设计中，它主要用于增加塑件的强度和刚性，又不至于使塑件壁厚增加。也就是说，它本身并不是为了电气绝缘而设计的。
我们的工程师认为，可以在强弱电之间加入筋位，并赋予它绝缘功能。这等于增加了元器件的电气间隙，也就可以达到安全要求。
这项设计可以说是革命性的。我对小米插线板最自豪的地方，就是它不仅有美轮美奂的外观，内部也精致得如同艺术品。在小米插线板的发布会上，我特意要求同事制作了一个展板，把小米插线板的内部元器件展示给大家。对比传统插线板的内部，小米插线板用料扎实，内部布线缜密规整得像是集成电路，同时绝对符合安全标准。
小米插线板追求外观与内部构造同样精美
2015年3月31日，小米插线板正式上市。当年米粉节期间的4月8日，小米插线板卖出了24.7万支，这是很多厂商单款产品一年也难以达到的销量。6月17日，小米插线板销量突破100万支。这深深地震撼了行业。在小米之前，从来没有厂家会投入上千万元研发资金，用来打造一支普普通通、售价仅49元的插线板。
极致的美观、极致的安全，我们为此付出的是15个月的艰苦奋战和上千万元的研发投入。如此巨大的花费，值得吗？我认为很值，因为我们得到的不只是一款插线板，而是整个行业的进步。比如，小米插线板三强电三弱电的设计很快就成了行业的设计标准，我们的外观设计也带动行业设计进步了一大截。
小米插线板成功了，插线板行业也成功了，这是我最开心的事。小米插线板成功的意义不限于插线板行业。我们通过青米科技，验证了小米模式在传统行业的可行性，这是最大的成果。在插线板行业之后，很多传统行业也开始运用小米模式进行转型升级，比如毛巾、牙刷甚至铜制手工艺品。我相信，随着小米模式不断被验证，这样的转型升级只会越来越多。
米家扫地机器人：产品定义第一
2017年两会期间，一位全国人大代表找我聊天。这位代表买了米家扫地机器人，一定要来见我一面。我们聊了一个小时，他一直在表扬扫地机。我印象特别深的是，这位代表一开始不敢让扫地机自动清扫，一直盯着扫地机工作。“平时我们打扫时要把桌子、椅子搬来搬去，而扫地机绕着圈就打扫完了，比人扫得还干净！”
这款深受用户好评的米家扫地机器人，是由小米生态链企业石头科技打造的。2020年2月21日，石头科技正式在科创板上市，创下了A股上市的发行价纪录，达到了每股271元。在我眼中，石头科技上市有两个非凡的意义。一是石头科技是第一家在内地上市的小米生态链企业，我相信随着内地资本市场的完善，我们会有更多的优质科技公司选择在国内上市，与全体国民分享发展红利；二是石头科技创下了小米生态链企业最快上市的纪录，从2016年9月发布首款产品算起，仅用了3年半时间。更难得的是，石头科技的创始人、CEO昌敬是个80后。小米模式不仅对企业的飞速成长有促进作用，也实实在在帮助了年轻的创业者。
时至今日，不少人仍对小米和小米生态链公司有误解。事实上，在生态链部门创立之初，我就告诉同事们，我们的原则是“投资不控股，帮忙不添乱”。生态链公司不是小米的子公司，而是独立的实体，是我们的兄弟公司。我们是一支舰队，让每一艘船都能乘风破浪是我们的目标。我们要用小米模式帮助创业者成功，只有他们成功了，小米生态链才算成功。
石头科技就是一个例子。创始人昌敬选择了做扫地机器人，他是一位优秀的互联网产品经理，但他的团队没有任何硬件经验，在加入小米生态链之前，看起来是不太可能成功的。
做扫地机器人的难度实在很大。如果用游戏里的Boss来打比方，普通的硬件只有A级，扫地机器人则是S级的大Boss。但凡对硬件有一点了解，都不会选择做扫地机器人。零经验的外行人对硬件领域相对陌生，反而有初生牛犊不怕虎的闯劲。另一方面，拥有互联网产品经验，可以更容易地接受小米模式的经验，以此来定义的硬件产品将会更有优势。
对于扫地机器人这个领域，小米生态链也观察了很久，我们认为其中的机会很大。扫地机器人的市场状况和空气净化器市场很像，家庭普及率很低，但增长很快。当时，中国扫地机器人的市场渗透率不足1%，与发达国家市场差距明显。相比成熟市场，新兴市场对创业者来说机会更大。一方面是技术处于革新期，后来者有弯道超车的机会，比如扫地机器人正处在由随机碰撞式向路径规划式转变的阶段。另一方面是市场格局还没有确定，用户心智还没有被占领。最突出的表现就是消费者对扫地机的认知，品类名远重于品牌名。只要我们做出世界一流的产品，成功将是一个大概率事件。
石头科技的年轻人把自己关在北京的一个出租房里，忙了42天，做了一个样品出来。石头科技买来一个扫地机器人，在上面加装一个平板电脑，用来运行算法、显示规划路径，尽管这个样品机器人运动得非常缓慢，但已充分显示出石头科技的能力，他们也是小米生态链企业中罕见的以软件见长的团队。看着这个团队，我眼里满是小米刚创业时的影子，因此相信只要补齐硬件能力，石头科技离成功也就不远了。
在产品定义之初我们就确定，初代产品尽量选用市面上成熟的技术，以降低制造的难度，增强产品的可靠性。这也是初代小米手机的经验，我总结为：“选择大品牌同时被大规模验证过的技术。”
但做扫地机器人的困难在于，这是个前沿产品，没有成熟经验可供参考。石头科技买了很多国内外的扫地机器人回来拆机。拆机越多，心情越复杂。一方面信心增强了，因为市面上的产品没有一个和米家扫地机器人定义相同，与我们的目标相去甚远；另一方面心里也越来越没底，因为可以借鉴的地方太少了。
比如，扫地机刷子长什么样、粗细如何？吸口开多大？风道怎么做？全都没有标准或者成功的经验可参照，唯一的办法就是一个一个去试。为此，石头科技专门在地下室搭了一个实验室，进行场景模拟，还请空气动力学的专家讲课，学习怎么减少湍流和噪声。
研发中石头科技越过的最大的坑是LDS（Laser Distance Sensor，激光测距传感器）。要实现路径规划，LDS是核心部件，有了它，扫地机器人才能探测周围的环境。石头科技将LDS设计安装在产品上方的突起，作用相当于扫地机器人的眼睛。然而，一个好的LDS售价高达10000元。别说是10000元，就是1000元，也违反了我们的产品定义，这会让扫地机器人售价破表，根本不可能进入寻常百姓家。这就逼迫石头科技自己研发一款LDS出来。
LDS最核心的部件是图像传感器。米家扫地机的要求非常特殊，需要LDS每秒扫描5圈，每圈360个点，也就是每秒要扫1800个点。这个应用场景十分罕见，只有工业级照相机有此需求，通常用在装配线上来检查一些快速装配工序。由于需求太少，全世界也没有几家供应商，并且都有相当稳固的客户，外人的不明需求一般都不太搭理。石头科技辗转找到了美国的一家公司，直接提出了订单，这才令LDS的成本大大降低。
米家扫地机器人凭借精准定义和出色体验一炮而红
2016年8月31日，米家扫地机器人宣布定价1699元时，发布会现场掌声雷动。为什么米家扫地机器人如此受用户的欢迎？因为产品定义非常精确，并且实现非常到位：只求扫得干净、扫得快。
从一开始我们就决定，可做可不做的功能一定不做。一切与“扫得干净、扫得快”无关的功能，一开始就被砍掉了。比如拖地功能，我们认为这个功能要实现拖得干净还很困难，于是坚决砍掉。其他功能，比如空气净化、杀菌和摄像头，也都不在考虑之内。我们就专心做好扫地功能，做好最核心的路径规划，一直做到超出预期的效果。比如，我们拿美国同类最好的产品做对比，规定实验目标是40分钟扫完，结果是30分钟，到后来甚至18分钟也能完成。
12年来，小米究竟为世界带来了什么改变？其中之一就是我们和志同道合的创业者一起改变了不少行业，也成就了不少创业者。石头科技成为扫地机器人行业的领导者，就是其中最典型的代表。
米家台灯：设计就是核心产品力
看到米家台灯的第一眼，我们就觉得这是一款典型的小米生态链产品。小米生态链数百款产品的设计理念一脉相承，并且保持了严格的调性统一。这种风格被设计界命名为“Mi-Look”。
暖白色是“Mi-Look”的特征色，这是从用户体验出发做出的选择。小米风的另一个基因是极简。在米家台灯上我们几乎看不到多余的部件，“五个一”就能说完：一根灯臂、一根红线、一根立杆、一个底座和一个按钮。
这里要特别说明的是，我们所提倡的设计，绝不仅仅是追求外观上的好看，更要用创新的设计去实现产品功能，更好地满足用户需求。设计为创新提出要求，倒逼我们提高制造水平，这样的例子在小米屡见不鲜，我们称之为“设计驱动产品”。
米家台灯发布之后，几乎得到了市场100%的好评，产品设计功不可没。这是市场上第一款将LED灯做到如此纤薄的产品，用户只要一看到它，就能感受到它的与众不同。但是，这款产品最终打动iF金奖评委的，还是灯臂与立杆之间的那一根红线。当时在硬件设计上不得不有一段裸露的电线，试过很多方案后我们决定试一下红色，结果效果非常惊艳。白色、极简传递的都是冷静理性的信号，这一抹红色让整个产品一下子跳脱起来，有了一丝灵气。
米家台灯是设计体现产品力的典型代表
小米是一家科技公司，产品往往都特别强调科技感。同时，我们认为科技更应该融入生活。2021年，我们请著名设计大师原研哉和我们一起重新设计了小米的标识。原研哉说，他是从思考“科技与生命的关系”出发，认为新标识要表达出“Alive”即生命感设计的理念。回过头看米家台灯，在白色的极简造型中，一抹红色给予整个产品灵动的生命气息，可以说是这一理念的完美实现。
好看、好用才是好质量
生态链的成功，用最朴素的话说，就是用户认为产品“好看、好用”，这也是小米从诞生以来对所有产品和服务的持续追求。我们把它总结为小米主张的“新质量观”的内核与原点。
真材实料，结实耐用，是很多人对质量的朴素理解。然而制造业发展到今天，质量观念也在更新。
用通俗的话来说，以前的质量观在意的是产品使用寿命长不长，功能是不是正常，我把这些称为硬质量。硬质量是基础中的基础，解决的是能不能用、耐不耐用的问题；此外，我们还要关注软质量，进一步解决好不好看、好不好用的问题。软质量和硬质量同样重要，硬质量决定品质的下限，而软质量决定品质的上限。
无论是硬质量还是软质量，产品的质量最终要满足用户对产品综合体验的预期。预期之上，是口碑，而承载预期的就是质量。
好用是质量的一部分
以用户体验为中心的原则，让质量工作的范畴宽泛了很多。
举个简单的例子，信号问题是影响手机用户体验的要素，手机厂商都很重视，在常见的使用场景和测试中，都能满足用户的使用需求。但是在一些特殊的场景下，尤其是在火车、机场、地铁站、电梯、地库等环境中，经常会遇到信号弱或者无信号的情况，用户体验非常糟糕。对于这种情况，多数用户也知道是因为封闭式环境等客观因素导致的，加之是行业通病，用户虽有抱怨但也无可奈何。
但是，小米认为凡是影响用户体验的，即使是行业通病，即便只是短暂影响手机信号，也都属于质量领域的命题，必须加以改进。小米通信工程师团队从技术上进行了改进和优化，基于GPS地理围栏技术，在信号密度大的区域采用专属信号优化策略，并在天线设计及相关堆叠技术等领域的研发中下苦功夫，在火车、机场、地铁站、电梯、地库等复杂场景下可以做到弱信号通信维持、信道优先获取和信号恢复后迅速重建数据链接等一系列显著优化，给这道行业难题提供了一个大幅优化的解法。
在司空见惯的细节中发现体验提升的巨大空间，是真正实现“好用”的实践方法。比如，在手机音频领域，绝大多数手机，包括以前的旗舰手机，外放扬声器都是追求“听个响”，用户对此似乎也都早已接受了。业内虽然对提供“立体声效果”有过尝试，但囿于材质和工艺技术，始终没有做到足够好的对称立体声体验。拆解这个问题就会发现，由于堆叠空间的限制，市面上大多数的立体声手机都不是采用相同的内核，也没有做到对称声孔的设计；而即便采用相同内核+对称声孔的设计，也依然不能完全解决问题：扬声器出声孔设计在偏左侧位置，横握手机打游戏时，非常容易堵住出声孔，导致声音沉闷，严重影响体验。
要想横握手机时不堵孔，就要将扬声器放到手机偏右侧的位置，这样的话就需要在手机堆叠结构上做“大动作”，在前后置摄像头之间的“夹缝”中求“生存”。内核塞不进去，就用更小的内核；业内通行使用的塑胶材料太厚，就开发启用更薄、更有韧性的金属材料。经过反复尝试，在全新金属内核、全新金属工艺、全新侧壁灌粉技术等多项行业首创技术的支撑下，我们最终成功实现了真对称立体声+横握不堵孔的设计，为手机音频的极致体验开辟了新的思路和通道。
前文提到的小米插线板的案例也是有力的证明。很多电源插头都非常粗笨宽大，不仅不美观，而且过多占据了电源插座上的空间。这一现象在行业内存在了几十年，所有人都司空见惯，但小米生态链在做产品定义时，为了完美解决这一痛点，选择了业内前所未有的高标准工艺、更好的用料，在使插头小巧美观、方便使用的同时，也高标准地保障了安全品质。
重视设计
以用户体验为标尺，产品不但要有高品质、高性能，还应该有高颜值。小米建立起了一支优秀的工业设计团队，拿遍了世界四大工业设计金奖（美国IDEA设计奖、德国红点奖、iF设计奖和日本优良设计奖），总计获得了超过600项设计大奖。我们形成了一种被设计界称为Mi-Look的设计风格，但这种风格并非出自某一个或一群设计师的天才构思，而是以用户体验为导向产生的。
举例来说，小米的产品中不乏充满个性的产品，如Redmi K40系列中的李小龙配色，黄黑的撞色充满张力，但绝大多数产品都符合Mi-Look的设计风格。Mi-Look最显著的特点就是极简设计和暖白色调。为什么我们要这样做？因为我们希望不论过多长时间，不论变换什么环境，用户使用产品时的体验都是一致的，让人愉悦放松，充满协调感。
我们在生活中应该都有过这样的经历，偶然翻到家里的一个老物件，立刻知道是哪个年代的，这是因为它的设计风格有强烈的年代特征。设计的年代感客观存在，但如果过于明显，在日用品上就会带来一个问题：过时。对于某些流行的设计，用户可能一开始很喜欢，但过一段时间就不喜欢了，越看越别扭，不得不换掉。
我们日常生活中的物品一直是在如此变换的。时间淘汰了很多设计，而好设计也可以穿越时代。纵观世界工业史，极简是最能驾驭时间的设计语言。在极简风格的大旗下，博朗、索尼、苹果的早期经典产品直到今天也不会让人觉得过时。同样，小米生态链的早期作品，如小米移动电源，问世也有七八年时间了，今天依然可以很好地融入Mi-Look大家族。
小米的产品是一个大家族，这也决定了我们不能一个产品一个样，必须有统一的调性。这些产品出现在用户的家里，不论多少，都不能显得突兀。要和谐地融入各种家居环境，暖白色就成了最好的选择。
我曾经公开分享过小米模式的四大学习对象，分别是向同仁堂学真材实料，向海底捞学口碑，向沃尔玛和开市客学高效运营，向无印良品学设计。
“无印良品”这四个字的意思是“没有商标，还很优质”。为什么要取这样一个名字呢？无印良品创立时，日本刚经历了泡沫经济的破灭，大众的消费观念从浮夸回归务实。消费者希望产品质量上乘的同时价格从优。这时候无印良品干脆不粘贴商标了，完全依靠产品本身来获得消费者的认可，结果大受欢迎。
如果一件商品不看商标，也就是去除任何品牌溢价的影响，还能靠什么吸引消费者？我总结有三点：高品质、高性价比、高颜值。我认为，中国品牌要在世界上立得住，创新很重要，品质很重要，设计同样很重要。
Mi-Look贯穿了生态链产品体系
从小米创办之初，我们就无比重视设计。我们的八位联合创始人中的两位——黎万强、刘德都是设计师出身，在小米手机的设计上我们倾注了大量心血。
这里我要做一个澄清，就是第一代小米手机发布时，我说了一句“没有设计就是最好的设计”，结果产生了巨大误解，以为我们无视设计的重要性。但真实情况恰恰相反，我当时想讲的是“没有刻意的设计，就是最好的设计”，设计应该融入产品的体验，应和人们的使用直觉，让产品和谐融入消费者的生活中。
我们学习无印良品的设计，就是因为它的设计有着特别明确而统一的理念。设计大师原研哉帮无印良品确立的理念就是“空、无”，强调“无意识”设计，让设计成为人们直觉行为的辅助点。这一设计理念直接确立了产品开发定义的出发点和指导原则。
2014年之后，小米的产品越来越多，当时有人说我们是“小米杂货铺”，后来我们成立了一个新品牌叫“米家”，旗帜鲜明地说我们要“做生活中的艺术品”。
我们是这么说，也是这么做的。在2017年，小米在一年之内就包揽了德国iF设计、德国红点设计、美国IDEA设计和日本优良设计奖的最高奖项，实现了全球设计最高奖的大满贯。小米MIX系列手机更是被法国蓬皮杜国家艺术和文化中心、芬兰国家设计博物馆、德国慕尼黑国际设计博物馆三大世界顶级博物馆收藏。截至2022年6月，我们已经累计拿下703项全球顶级设计奖项。
我要特别说明的是，学习无印良品不是说只追求外观上的好看，而是用创新的方法去实现设计，既要为审美而设计，也要为体验而设计、为效率而设计、为社会公共价值而设计。
为审美而设计，前面关于Mi-Look的介绍不再赘述，先进的审美本身就是用户价值的重要组成部分。
为体验而设计，比如开创了手机全面屏时代的小米MIX。为了实现正面超高的屏占比，带来更大的视野和沉浸感，我们做了非常多的创新，在正面取消了听筒，缩小了前置摄像头，还创新性地采用了全陶瓷结构。很多人只注意到小米MIX引领了全面屏风潮，却并不知道小米MIX的屏幕发声技术和摄像头小型化也对行业产生了巨大的推动作用。随着工业设计团队在陶瓷材质上的持续突破，MIX系列也持续进化，为用户提供了更优雅、更沉浸的体验。
为效率而设计，体现在将用户体验与服务运营效率相结合的过程中，通过设计来提供更高效的解决方案。例如，我们推出的98英寸电视大受欢迎，但送货和安装比较麻烦，不少住在高楼里的用户想在家里装这样的巨屏电视，需要用吊车从户外吊上去，拆掉窗户才能入户。于是，我们为用户设计了能够从电梯送上门的电视。经过研究，我们发现86英寸是能进入98%以上住宅电梯的最大尺寸。同时，为了保护电视机、有效提升送装效率，我们特别花了几个月时间，投入数百万元做打样实验，精心设计了专门针对电梯的电视机外包装盒，这种盒子一改传统的六面体结构，将一侧棱线做成了切面，实现了搬运入梯可以不拆外包装，有效规避了搬运中磕碰致损的风险，极大提升了送装效率，从楼下入梯到搬运完成的时间缩短了至少40%。
为社会公共价值而设计。从2013年开始，小米设计开发团队就开始针对“无障碍使用”做长期专项优化，使得小米手机成为安卓领域面向视障人群支持程度最好的产品。2019年，我们率先设计了手机上的全球首个系统级的地震预警系统，并且在2021年向全国大多数地区开放。目前，我们还在专门针对手机和智能设备联动系统的“适老化”进行专项设计优化工作。
所以，对于设计，我的建议是：
1.明确设计的目的，即为什么而设计。
2. 要有明确而统一的设计理念。
3. 设计不是视觉概念，而是解决方案，设计应该成为所有业务的牵引力。
4. 设计需要有统一的培养系统，重视设计人才，努力培养设计氛围。
5. 给设计师们足够的空间，放手让他们发挥创造力。
小米率先支持了系统级的地震预警，收到了大量赞誉
小米涵盖的设计领域跨度极大，包括工业设计、UI/UE设计、包材设计、平面设计等。迄今为止，小米集团已拥有近1000名设计师，他们和工程师、产品经理一起，构成了小米核心人才的三驾马车，是小米最宝贵的财富。2019年年初，小米成立了集团设计委员会，专门负责集团设计概念的统一、设计资产的管理、集团设计文化的营造和设计师群体的培养。
纵观世界先进制造国家，无论是英国、美国、日本、德国，还是瑞典、韩国等，无不是从大工业生产摆脱“质量低劣”标签起步，因设计创新力独树一帜而确立领先地位。为审美而设计、为体验而设计、为效率而设计、为社会公共价值而设计，设计将在中国制造在全球全面崛起进程中发挥核心战略作用。
小米生态链2.0
从2014年正式起航至今，小米生态链已经走过了8年时间。这8年来，小米通过生态链模式，已经成就了一大批志同道合的创业者，并和他们一起改变了100多个行业的面貌。在这个过程中，小米生态链本身也在发生变化。如果说过去的8年是小米生态链模式的验证期、拓荒期，那么从现在开始，小米生态链自身的进化和对产业的变革推动正在步入新的深水区。
生态链2.0的明确边界
接下来，生态链模式往哪里走？要回答这个答案，我们仍然要回到构建生态链的初心。
正如前文所说，小米生态链出现的最直接动因是证明小米模式及其方法论并非只适用于小米一家公司，而是普遍适用于所有行业。所以，早年的生态链在业务领域方面并没有设置特别清晰的边界：一方面，当时我们除了一套方法论和生态链模式的推演思路，可谓一无所有，有比较靠谱的团队愿意合作，我们对业务领域也没有挑三拣四的余地；另一方面，没有足够多的行业、领域的历练，也难以充分验证生态链模式。
于是，人们看到小米生态链覆盖了令人惊讶的行业宽度。从充电宝、耳机等手机配件，到智能手环、手表这样的可穿戴设备，再到空气净化器、净水器、白色家电，甚至还有旅行箱包、服饰背包、铜制饰品、乳胶床垫、纯棉毛巾等。过去8年，在以上众多行业的实践已经清晰而雄辩地证明了小米模式和方法论的普适性。那么，现在已经到了我们严肃而明确地对待这个问题的时候了：小米生态链有没有边界？如果有，边界在哪里？
小米生态链当然有边界。本书第六章的开头就已经对此进行了清晰的说明，没有边界就没有专注，事实上，生态链1.0时代的后期，就已经出现了SKU过冗，导致资源过于分散、效率降低的迹象。生态链2.0时代，我们从两个维度去设立清晰、明确的边界：
• 从业务考量看，生态链2.0时代的业务选择和产品定义都需紧密围绕“手机×AIoT”战略。
• 从用户感知看，生态链2.0时代的任何业务和产品都需要突出科技属性。
这两个维度将是一个并集关系，要求新的业务考量和产品定义，需要明确对手机核心业务、智能生态完善、智能生活体验有显著贡献；同时，即便是非智能、电子属性的产品，也需要体现科技创新属性。
设立边界是一个聚焦动作，不能简单地理解为生态链业务范围的收缩。它基于两项重要的现实判断：首先，生态链模式中关于方法论验证的任务已经完成，众多行业的平均水准已被带动得水涨船高，很多方法论已经被业界认知和接受，不需要小米生态链通过具体的一项项合作来推广普及；其次，小米生态链需要积聚主要精力、资源，发掘、支持更具合作主动性的优秀团队，进一步提升自身的能力，打造更具底层能力的支撑平台，推动相关行业提升产品技术和体验的上限。
小米生态链1.0的主要任务是，验证小米方法论和小米模式的普适性，初步改变100个行业的面貌，寻找、扶持、成就一批志同道合的优秀创业者；小米生态链2.0的主要目标是，在小米生态链1.0的基础上，为合作创业团队提供更强健、全面、深入的能力支撑平台，推动小米“以人为中心、连接人与万物”的科技生态持续、健康、繁荣地发展，帮助相关行业进一步提升效率，提升整个行业的产品技术和体验水准。
8年前点燃的星星之火，如今已然燎原；我们现在要做的是精耕细作，这样才能支撑起更丰茂的明天。
三个关键答案
与小米生态链2.0的边界和主要任务相匹配，小米在生态链模式中的角色也将有所变化。与之相关的是三个问题，生态链的未来就在这些问题的答案中。
• 与生态链企业的关系是否会变化？
• 小米生态链自身的关键变化是什么？
• 小米生态链能持续产出爆品吗？
与生态链企业的关系是否会变化？
自生态链模式诞生以来，小米与生态链公司的关系始终是业内关注的焦点。随着一些赛道上生态链企业的壮大，这一话题变得更加“微妙”。答案其实并不复杂，小米与生态链公司之间本质上是兄弟关系，这一点始终不会变。
过去几年，产业界一直在关注所谓“生态链企业去小米化”的话题。这其实是一种误读。从生态链试水第一天起，小米就坚持一项基本原则：“占股不控股，帮忙不添乱”，小米生态链的目的是成就创业者，而不是控制创业者，所以对生态链企业尝试建立自有品牌一直持开放和鼓励态度。
换言之，如果生态链企业没有建立自主业务和品牌的雄心，没有独立发展的勇气，只能依附于小米生态链的合作业务存活，那么这绝不是生态链模式的成功，恰恰是最大的失败。
随着很多领域中行业整体水准的提升、生态链企业的壮大，在小米生态链2.0中，我们必须对新时代、新环境有充分而冷静的认识：在保持兄弟关系的同时，我们应当理性看待生态链兄弟公司之间合作与竞争并存的现实。理解了这一点，就能正确理解很多现象：在智能穿戴市场，小米品牌和生态链公司自有品牌的产品并存是正常的；在扫地机器人领域，小米品牌和生态链公司自有品牌并存，以及多家生态链公司都和小米合作推出产品也将是常态。只要是对用户有利的，对生态链整体水准和长远发展有利的，都是我们应该鼓励、推动的正确选择。
在生态链1.0的拓荒时代，小米生态链的主要目标是寻找认同小米理念、愿意尝试小米方法论的创业者，帮他们组建团队并给予扶持，小米更偏向于作为一个理念、模式、能力、资源的输出者；而在生态链2.0时代，小米生态链更要和兄弟公司互相砥砺、共同进步，营造科技生态，抬升行业的新上限，小米的角色更偏向于一个与生态链企业并肩探索的领头者和生态维护的协调者。这样的角色和任务的转换，引出了第二个问题的答案。
小米生态链自身的关键变化是什么？
我的答案是建立更坚实的能力基础，尤其是技术能力，为整个生态提供有力的技术支撑。用生态链团队同事们的话说就是，小米生态链团队要“亲身下场，躬身入局”。
一套模式的提供者、一个生态平台的运营者为什么要亲身下场？这个问题在小米内部有过反复的讨论。最终达成的共识是，要进一步提升相关行业的产品水准，我们不亲自下场，就无法真正掌握行业的专有技术，也无法真正让质量、交付、成本做到更好。但亲身下场并不是说小米什么都要自己做，而是“有限下场”，主要体现在关键技术研发和验证领域。
对小米生态链团队而言，生态链2.0最大的进化在于继续强化能力平台。在生态链1.0时代，小米生态链的能力更多体现在为每一个生态链公司团队提供产品定义、设计、技术选型、供应链和销售渠道的支持；而现在，需要建设更加强大的自研技术平台，并更有力地向整个生态提供赋能。技术平台的强化包括两个方面：一是针对跨品类关键通用技术，提供可共用的自主研发能力，二是导入、复用整个小米集团的技术资源。目前，小米生态链已经建设了数百人的自研团队，分布在智能硬件研发、智能办公研发、清洁电器研发和通用技术研发四个分支团队中。
生态链革新，进入效率革命的深水区，我们必须扎稳关键一步——建立坚实、先进的技术平台，这样才能更好地承接专有技术，沉淀自研通用技术，提供更长远、更深入、更广泛的技术支撑与产品实现。这也是我们解答第三个问题的关键因素。
小米生态链能持续产出爆品吗？
这个话题一直是小米团队、生态链公司、用户和行业关注的焦点。小米生态链已经创造了众多改变行业面貌的爆品，但也有人认为，小米拿出的体量最大、对行业生态震动最大的爆品，集中在生态链起航的前5年。是小米生态链的爆品方法走到边界了吗？还是能做的爆品都做完了？答案并非如此，与其说“能做的都做完了”，不如说是“显而易见的改良空间短期内已经被填补得差不多了”。
道理很好理解，如果一个大体量行业的产品体验水准普遍在50分，那么提升到85分就会产生爆品；而从85分再向上提升，难度自然不可同日而语。而在一个体量较小的领域中，从65分提升到85分同样可以产生爆品，只是在认知声势上相比大体量行业显然有差距。
爆品是一个品类当前理想产品力的最大公约数，影响它出现的两项要素是技术和需求。无论是技术的提升，还是需求的变化，都不是线性的，必然存在周期性。在两个爆发周期之间，技术、需求的演进都难免出现平台期。这实际上也给持续打造爆品提供了思考维度与路径：要么找到新的用户洞察，发掘新的用户需求；要么加速推动技术演进，打开新的用户体验提升空间。
从最近三年生态链产出的新爆品中，就能清晰地看到这两个维度交叉作用的印迹。当越来越多家庭拥有包括汽车、自行车、滑板车、平衡车在内的多种出行设备时，为这些设备的轮胎充气的需求就会越来越高频，小米生态链推出的充气宝能够便捷地随时充气，还能检测胎压，灵巧便携，成为爆品毫不意外；随着面板工业技术的进步和电子竞技的快速发展，人们对于广色域、高刷新、大视野的显示器的需求越来越强烈，参数、尺寸、体验、价格都极为震撼的34英寸小米电竞显示器就成为被用户追捧的对象；而随着人们对家居、办公体验品质的持续提升，对环境氛围友好、用眼健康产生更高的要求，显示器挂灯这样的产品就成为全新的爆品。甚至，可能超出很多人的想象，智能晾衣机都会成为家居环境中的全新爆品。
如果仅凭直觉对比小米生态链诞生初期，这些新生需求中产生的爆品看上去似乎不那么“炫”。但如果仔细看看前两代产品的销量和所占的市场份额，就会发现这些爆品有过之而无不及。一方面这与所属品类的关注度、话题性有关，另一方面与行业整体水准有关。这也告诉我们：第一，在寻找、发掘新爆品机会时，不能仅凭直觉，而要靠对用户、行业的洞察；第二，要善于发现未被满足的时代需求，打造爆品的机会其实是源源不断的。
行业进步、技术迭代、消费升级有周期性，但在技术精进、用户洞察、需求挖掘方面的努力不分周期。唯有后者日拱一卒的持续积累，才有前者的厚积薄发、突破跃迁。伴随着这一进程，从生态链的实践出发，我们对爆品战略的理解和构建又有了新的演进。
走向爆品矩阵和爆品体系
爆品是孤立存在的吗？这个问题在不同阶段或许有不同答案。
一个创业团队刚刚成立，或者一个产业刚开始跨入技术革新期时，单一爆品就是追求专注、极致的最优解；而当一个行业逐步走向成熟，或一家公司需要服务全人群时，爆品就不一定只是单款了。苹果是极致单品、极简产品线的典范，早年的iPhone每年只有一款，而如今也在iPhone、Mac电脑等多个品类中开启了多条产品线，形成了强有力的产品组合。
在生态链2.0模式中，我的同事们提出了一个演进版的爆品矩阵思考，把新时代爆品策略分成了三个阶段。
第一阶段，单点突破，按照小米方法论，打造极致单品，单款（单SPU）市场份额要达到行业主流品类中单一品牌的下限。如果达成这一目标，则追加投入，进入第二阶段。
第二阶段，基于第一阶段的极致爆品，有节制地展开多款，覆盖更多的人群，形成多SPU基础上的高效率规模能力和最简结构的爆品矩阵，赢得品类销售额的前三地位，同时重点关注和评估扩大人群及SPU后的口碑反馈、相应品类在中国市场及全球市场的潜力容量，当然还要考量基于更大规模市场的合理利润表现。如果达成这一系列目标，则追加投入，进入第三阶段。
第三阶段，影响力阶段。在前两个阶段的基础上，调整完善人群覆盖和产品结构，形成爆品矩阵和行业定义能力，显著提升行业整体水准。
在单一品类之外，关于爆品，我们还要看到更广阔的体系空间。每一个成功公司的成长过程中都会有一款里程碑式的产品，而且往往是爆品。但能否从单一的爆品走向打造爆品的体系，决定了很多公司的命运。成功建立了体系能力的公司可以持续输出强有力的产品，公司欣欣向荣，比如我们熟悉的百年车企奔驰、大众等等。前面提到苹果的产品线也开始多了起来，但是，我们并不觉得苹果不再专注，相反，苹果通过设计、工艺、芯片、系统等技术在各产品线上提供了卓越而统一的体验，这就是体系的能力。
如何把一个产品打造成爆品，是静态的单点思考；如何保障爆品持续出现，则需要动态而长期的全局考量。因此，我们产生了一个基本判断：打造爆品的下一步是走向体系化。
体系化爆品与单品爆品的区别在于：
• 更注重单品之间的互联互通，催生新的场景功能和体验，每个单品都新增了体系化的能力。
• 更注重用户体验的显著导向及一致性，从体系顶层设计指导每个单品的产品定义，为用户提供更完整、便捷的整体体验，带来更强的用户黏性。
• 更注重技术、体验的未来属性，强调“用户用了就再也离不开”，更注重技术持续的研发投入，打造长线的平台技术，为各个单品体验的完整性、一致性提供有力的保障。
从单品爆品，到爆品矩阵，再到爆品体系，小米确立了新十年的战略升级，从“手机+AIoT”全面转向“手机×AIoT”，爆品体系思路正是产品层面的关键考量。而在前面章节中提及的“完整而不断自主演进”的技术体系，及其支撑的“以人为中心的科技生态”，则是爆品体系的产生基础。
举个例子，小米手机推出Wi-Fi 6增强版技术时，需要与路由器团队的Wi Fi 6路由器打通，一起针对小米手机做专项的网速优化，相当于可以为小米手机用户开设一条上网的“VIP通道”。这样的组合比各自单兵作战能提供更强大完整的性能体验，自然也更吸引用户。
在产品层面，我们重点突破互联互通的核心关键领域。比如，我们发布的“小米妙享”功能支持小米设备之间的协同互动，用户可以在手机和核心智能设备（电视、笔记本、智能音箱、路由器、可穿戴设备等）之间进行投屏、文件传输、跨设备控制，畅享协同的互联互通体验。
在业务组织架构上，我们也进行了有针对性的调整。在2020年年底，小米正式组建软件与体验部，由原互联网部、电视部、笔记本电脑部以及带屏音箱、相册、云计算等核心体验业务相关部门组成，负责手机及其他核心硬件的基础体验和互联互通能力提升，完善用户整体体验。2021年年底，我们又进一步将系统软件与体验部纳入手机部的架构中，进一步强化手机作为核心业务在“手机×AIoT”战略中的引领作用。近年来，我们先后成立集团质量委、集团技术委等部门，从技术、品质、设计、隐私保护等众多维度统筹规划提升爆品体系的能力。
我们期待，小米方法论指导下的爆品，不再只是一款款单品的成功，而是从单品走向体系，以用户导向的整体体验为核心，爆品之间产生更大的融合协同反应，并带有鲜明的未来属性，真正做到让用户用了就再也回不去、离不开。
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