小时候我最喜欢的一本书是《你是我的妈妈吗？》（Are You My Mother?），讲的是一只雏鸟破壳而出，却发现自己独守空巢，于是它出发去寻找妈妈的故事。一路上，小鸟急切地向小猫、小鸡、小狗，还有一头奶牛问同一个问题：“你是我的妈妈吗？”它们都回答说“不是”。小鸟越来越绝望，最后竟朝着汽车、轮船、飞机，甚至是挖掘机大叫：“你是我的妈妈吗？”挖掘机的回应只是响亮的喷气声。被卡在挖掘机铲斗里的小鸟似乎在劫难逃，但铲斗居然奇迹般地将它送回了鸟巢。终于，鸟妈妈回来了，小鸟说：“啊，你才是我的妈妈！”


  这本书切中了一个职业问题：“你是我的人生导师吗？”如果有人一定要问，得到的答案很可能是“不是”。当一个人想找到合适的导师时，一切看上去都理所当然，而且问题本身也变成了一种声明。可是，追求或勉强建立这样的关系却几乎没什么效果，但是在现实生活中，很多女性经常这样做。当我演讲或参会时，有相当多的女性会向我作自我介绍，同时还请求我做她们的导师；但我印象中还没有一个男性提出这样的请求（尽管也有人请我指导一下他们的妻子或女友）。


  这样的提问会立刻毁了一个人的心情，这就好比追问情绪不佳的朋友：“你在想什么呢？”和我聊过这个问题的每位女性高管几乎都经常遭遇此类请求，她们的反应也很一致：“噢，每次遇到不认识的人要求我做他们的导师时，我都不知道该说什么。”建立互动让人很受用，但也很尴尬。即使是具有极大影响力的美国著名主持人奥普拉·温弗瑞也承认，当有人请她做导师时，她感觉“不太自在”。她解释道：“当我提及某件事时说‘我想看看它怎么发展’，这就已经是在做指导了。”


  在某种意义上讲，这种情况也是我们自己造成的。在过去的10年里，所有有关女性事业发展的讨论都把人生导师与赞助者当作首要话题，相关博客、报刊文章以及研究报告对此也特别关注。大部分年轻女性其实是在回应自己常听到的建议——如果她们想在公司里逐级晋升，就需要找到一位人生导师（为她们提供各种建议）以及赞助者（愿意用自身的影响力来帮助她们）。1

  2011年春天，我回到哈佛商学院做演讲时，已相当清楚导师的重要性。邀请我做演讲的尼廷·诺瑞亚院长（Nitin Nohria）也和我一起上台，并对我进行了采访。他的第一个问题关注的是脸谱网以及我为马克·扎克伯格工作的感觉如何。我告诉他我非常热爱这份工作，除了有些时候同事们会说“谢丽尔，你能看看这个吗？我们需要知道年纪大些的人怎么看待这项功能”之类的话。在讨论了一连串时事话题后，诺瑞亚院长又向我提到了职场女性。我说不清楚是什么原因促使我转向观众，稍作停顿，然后以残酷又坦率的口吻回答道：“照目前这种趋势发展的话，15年后，在座的女性观众中将有1/3忙于全职工作，而且几乎所有的女生都会为坐在你身边的这些男性工作。”


  这时，观众席上一片静寂。我继续说道，“如果我的话听起来很刺耳或让你震惊，我很抱歉。不过事实就是如此，若想要结果有所不同，你们就要立刻采取行动。”


  就在这段让气氛略显尴尬的采访结束之后，便进入了现场问答环节。有不少男性观众很快就凑到话筒前提出了引人深思的问题，比如：“你在谷歌学到并且还能在脸谱网运用的东西是什么？”，“你如何管理一个平台型公司并保证开发队伍的稳定性？”然后，有两位女性观众走到话筒前。第一位女士问我：“你认为去公司的竞争对手那里工作合适吗？”第二位女士问的是：“我怎样才能找到自己的人生导师？”我心头一沉。


  男性关注的是怎样经营业务本身，而女性关注的则是怎样规划职业；男性想要答案，而女性则希望获得许可和帮助。我发现，关于导师的寻找对女性来说近乎于对白马王子的憧憬。我们都在《睡美人》的童话里长大，都坚信只需静候王子的到来，被王子吻醒后，就会坐上白马潇洒地离开，从此过上幸福快乐的生活。同理，现在的年轻女性也认为，只需要找到合适的导师，就能“更上一层楼”，潇洒地成为女高管，从此过上幸福快乐的生活。又来了，其实我们一直在教导女性过多地去依赖他人。


  明确地说，问题不在于人生导师是否重要。当然，导师肯定是重要的。导师也好，赞助者也好，对于职业发展来说都很关键。与没有赞助者的同性工作伙伴相比，拥有赞助者的男性和女性更有可能获得拓展性的工作以及升职加薪。2遗憾的是，通常在寻找赞助者及维持此类关系方面，男性比女性要容易得多。3最近一项研究表明，男性比女性更有可能获得赞助，而那些获得赞助的人对自己的加薪幅度也更为满意。4

  由于年轻女性找到导师和赞助者相对更困难，因此她们在这方面也就更为主动。尽管一般情况下我是鼓励敢作敢为的，但这种主动行为有时候会被误导。不管寻找导师有多重要，它都不太可能通过一句“你能当我的导师吗？”就能建立。只有在双方都感到这是一种通过努力才能获得的联结时，才能建立最强有力的指导关系。


  我很幸运在职业生涯中得到了有力的导师和赞助者。本书的致谢部分提到了很多人，他们都曾慷慨地为我提供了英明的指导和建议。在我大学三年级时，我选了拉里·萨默斯教授的经济学课程。他主动提出要指导我的毕业论文，而在哈佛很少有教授会主动要求为本科生这么做。此后，萨默斯在我的人生中一直起着相当重要的作用。我在华盛顿工作的时候认识了华盛顿邮报集团的董事长唐·格雷厄姆（Don Graham），他帮助我渡过了工作中一些极富挑战性的难关。如果不是美国佩利媒体中心（Paley Center）首席执行官帕特·米切尔（Pat Mitchell）的鼓励和支持，我也许永远不会公开地谈论职场女性的话题。这三位，还有其他许多人，都曾给我以鼓励，为我引介别人，并以身作则地教导我。他们的智慧让我避免了很多错误；而且在我偶尔犯错时，他们也会帮助我收拾残局。


  我也尝试过指导别人，随着年龄增长，我还指导过朋友的孩子。埃米莉·怀特（Emily White）刚毕业就与我一起工作，现在负责脸谱网的移动合作业务，观察她事业的发展轨迹让我从中领悟到了很多道理。当我与布赖恩·施赖埃尔（Bryan Schreier）初次见面时，他从没有在技术公司里工作过，也没有出国旅行的经验，却展露出强于常人的领导能力和分析能力。我请他帮着拓展谷歌公司的全球业务，他的表现每次都超出我的预期。几年之后当他有心追求新的目标、想要做一个投资人时，我介绍他认识了他目前在红杉资本（Sequoia Capital）的合伙人。他现在已经是一位相当成功的早期风险投资家了，我看得出他的意见对公司会产生怎样的影响。我很幸运在我一生中拥有那么多像埃米莉、布赖恩这样有才能的工作伙伴。


  研究显示，导师对门生的选择基于其外在表现和内在潜力。5人们会本能地投资给那些才华出众以及能因资助而真正受益的人。在被指导者能善用时间、真心接受反馈时，导师会继续为之投入。这种关系可以发展为友谊，但仍然是以工作与职业关系为基础。考虑到这一点，我认为我们向年轻女性传达了错误的讯息，事实上不是“找个导师你就能变得优秀”，而是“脱颖而出，你才会得到一位好导师”。


  史宗玮（Clara Shih）就是个绝佳的例子。我是5年前在一次会议上认识她的，她对社交媒体的看法给我留下了深刻印象。此后她就这个话题进行了深入思考，并撰写了一本书，之后又创立了传闻社交公司“Hearsay Social”，这是一家帮助企业管理其社交媒体形象的软件公司。有时史宗玮会联系我，每次她都提出一些有趣的观点或是她正在思考的问题。她从没要求过一起“小聚”，自己已有答案的问题她也从来不问。当我2012年离开星巴克董事会时，我给他们提供了可以接任我在董事会席位的社交媒体专家名单，其中就有史宗玮。尽管她当时只有29岁，但仍接到了星巴克董事会的邀请。


  要求一位陌生人做自己的导师，成功的概率并不大；但经过深思熟虑，明确直接地提出问题，这种交流方式是有帮助的。有一次在斯坦福大学演讲结束后，加勒特·奈曼（Garrett Neiman）拦住我，说他创立了“学院之春”（College Spring），这是个旨在向低收入学生提供考前辅导和校园心理咨询服务的非营利性组织。他明确地说只是占用我几分钟时间，希望我能介绍他认识某位能帮助这个组织发展的赞助者。他事先做了充分的准备，知道我非常关心教育问题。在第一次见面和后来每一次的交流中，他都非常尊重我的时间安排。他讲话利落专注，举止彬彬有礼，还总是会及时地向我告知事情的进展。


  如果你想立刻引起某人的注意或兴趣，这是完全可以实现的，但只有在你做好充分的准备时才有可能做到。如果一开始就问“脸谱网具有怎样的企业文化”这类含混的问题，提问者表现出来的就不是对这家公司的兴趣，而是无知，因为已经有大量资料给出了这类问题的答案。这说明求职前的准备是否充分尤其重要。当我离开财政部时，前首席幕僚乔希·斯坦纳（Josh Steiner）就怎样征求别人意见为我提供了很好的建议。他告诉我，在面试之前，我应该先想清楚自己想做什么。如果做到这一点，那么一次面试换来的就不是一般意义上的指导，而是能够具体地讨论对方究竟能为我提供哪些合适的工作机会。


  指导关系对双方的好处常常胜于表面现象，尤其是当双方都在同一个公司工作时，被指导者得到的帮助更直接——包括得到有用的信息、被同事们广为认同、获得成就感和自豪感等，导师也会从中受益。社会学家和心理学家经过研究证明，我们的内心是非常渴望参与互惠行为的。人类报答他人的义务感在所有类型的社会中都有切实记载，并且经由它支撑着各种各样的社会关系。6导师与被指导者的关系也不例外。若方式得当，每个人都能得到快速发展。


  埃琳·伯内特（Erin Burnett）现在已然是美国有线电视新闻网（CNN）的著名记者。至今，她仍对自己在事业刚起步时就能得到资深电视记者、编辑威洛·贝（Willow Bay）的指导而心怀感激。当时，威洛刚成为“钱线”（MoneyLine）的主持人，但金融从业经验不深。对威洛来说，曾在高盛投资公司工作过的埃琳是她理想的助理人选。埃琳对事业的追求、工作理念和个人才华都让她印象深刻；同时，作为助理，埃琳也可以近距离观察一位成熟老练的记者，她们都可以从对方的专长中受益。


  几年前，在为迪士尼公司举办的第一次高层会议做准备时，我注意到了贾斯廷·奥索斯基（Justin Osofsky）。我们团队中的每个人，包括销售、业务拓展和营销各个部门，都对合作方案提出了自己的想法。由于无人系统整理方案，导致报告的内容相当庞杂。这时，贾斯廷并没有单纯提出自己的意见，而是主动召集团队成员，整合了大家的想法。自那以后我就一直在“指导”他，对他来说，其实是我经常找他来解决问题。这样做不仅对公司有帮助，同时也在不断地为他创造成长的机会。


  用出色的工作表现去获取高层人员的注意当然可以奏效，但这不是找到导师的唯一方式。我见过曾有普通职员在某次会议后在会议厅里抓住片刻，向一位德高望重、行程忙碌的高层人员征求建议。这样的交流偶然且快速。在接受建议后，潜在的被指导者可以借表达谢意的机会请求更多的指导，而这位高层人员在不自觉中就已经参与了这位普通职员的事业发展。“导师”这个词从来就不需要挂在嘴上说，实际的关系比名义重要多了。


  即便是名义本身，也是可以做多种解释的。有好几年，我都在密切关注谷歌团队里一位才能出众的年轻女性，在她每次做出重要决定时，我都会提出我的建议。我从没用过“导师”这个词，但我在她的成长中投入了许多时间。所以，当有一天她断然声称自己“从来没有导师，甚至没有引起任何人的注意”时，我非常吃惊。我问她导师对她来说意味着什么。她解释道，导师应该是每周与她谈话至少一个小时的人。我笑了，心想这可不是导师，而是心理咨询师。


  很少有导师能够花大量的时间去手把手指导门生，他们中大多数人都必须应对自己的工作，压力也很大。情绪积极、准备充分的被指导者会让他们眼前一亮。出于同样的原因，在导师面前，被指导者应该避免过度抱怨。占用导师的时间并希望自己的情绪得到认同，也许会在心理调适上有所帮助，但最好还是多关注怎样切实解决具体问题。大多数处于指导地位的人都很擅长解决问题，那就给他们一个需要解决的问题。有时候，发展潜力很大的女性感觉很难去寻求帮助，因为她们不想让自己看上去无计可施。对下一步没有把握，这是再自然不过的感觉了，这种感觉也一直跟随着我。征求他人的意见并不表示你软弱，这反倒能够成为你找到前行道路的第一步。


  指导与赞助关系也常常出现在拥有共同利益的人之间，或是出现在初级职员让高层管理者联想起自己的时候。7这就意味着男性常常倾向于赞助更年轻的男性，因为他们之间会更加自然地发生联系。由于每个行业顶层都有众多男性，因此“老哥们儿”关系网仍然相当活跃。而领导者中的女性数量目前还很少，除非男性高层管理者一视同仁，否则低级别的女性员工就不可能获得足够的支持。我们需要让男性领导者意识到这一点，鼓励他们在扩大自己的人际圈时，也注意到性别比例的问题。


  男性高层管理者对女性加以指导是件好事，如果他们能为女性提供支持与赞助当然就更好了。任何一位男性领导者只要认真想过推动世界平等这个问题，他就能优先考虑并积极参与问题的解决。对男性来说，支持女性就应该像佩戴荣誉勋章一样。既然我们很清楚，观点的不同有利于促进工作表现，那么公司就应该培养并鼓励这样的行为。


  当然，这里不得不提到一些棘手的问题，包括如何正确处理两性关系。我在美国财政部工作时，曾随拉里·萨默斯教授去南美出差。当晚我们在他套房的客厅里为第二天关于财政政策的演讲做准备。由于时差，我们都没注意到时间的流逝，猛然发现时已经是凌晨3点。我们都很清楚，如果有人在这个时间看到我从他的套房走出来，后果会相当严重。于是我们讨论了一下可能的选择：也许他应该先出去看看有没有人在大厅？随后我们意识到，我“试图”在深更半夜偷偷离开教授的房间，与我“的确”在深更半夜离开教授的房间并没什么区别。于是，我直接走进了（幸好是）空荡荡的楼道，回到了自己房间。


  在职场上，资历较浅的女性和资历较深的男性常因顾忌他人的眼光而避免建立指导或赞助的关系。美国工作—生活政策中心（Center for Work-life Policy）和《哈佛商业评论》公布的一项研究显示，副总裁级别以上的男性中有64%的人对于一对一会见基层女性员工心有顾虑，而在基层女性员工中则有一半人会避免与高层男性有直接接触。8这种躲躲闪闪的状态必须结束了。人际关系会影响职务分配与晋升，所以男女同事在非正式场合像男性之间那样相处应该是可以的。一位高层男性和一位基层男性坐在酒吧里可以被看作是导师与被指导者；一位高层男性与一位基层女性坐在酒吧里也可以被看作是导师与被指导者……但他们看上去更像是在约会。这样的解读会让女性退缩，陷入两难。如果女性想要与一位男性赞助者发展比较密切的关系，就得面临被传出绯闻的风险；如果女性试图在没有赞助者支持的情况下进入领导层，事业的发展往往会停滞。我们不能预设男女间的交流一定会涉及性问题，但每个人都必须保证自己行为得体，这样在任何情况下女性和男性都会感到比较安全。


  20世纪90年代末，高盛公司管理委员会的合伙人鲍勃·斯蒂尔（Bob Steel）不仅意识到了这个问题，还想到了极妙的解决方法。已经有3个女儿的斯蒂尔在一次培训课上提到，由于他对于和女性职员在外吃晚餐感到不自在，同时又想表现得对职员一视同仁，所以制定了“只能共进早餐或午餐”的政策。莎伦·密尔兹当时在高盛工作，她说斯蒂尔的这个决定还引起了一阵小轰动。任何能让男女机会平等的事情都是正确之举——有的人可以通过“不共进晚餐”的方式，有的人可以通过“谁都能找我吃晚餐”的方式。不管是哪种情况，我们都需要更为公平的做法。


  许多公司已开始从个人自发的非正式指导关系转向更正式的合作。当这种指导关系被认真对待时，这些正式的指导及赞助合作项目会相当成功。研究显示，通过正式项目找到导师的女性，其升职的可能性比自己找到导师的女性高出50%。9有效的项目还能教会男性如何去指导女性，并建立相应的行为准则。这些项目能够有利地促进“高层男性—一般女员工”的关系模式化。


  仅靠官方的导师项目还不够，只有当这些项目与其他发展培训项目结合起来时才会发挥最好的作用。美国德勤（Deloitte）的“通向成功”（Leading to WIN）女性进取计划就是个很好的例子。虽然德勤已有一些项目在支持女性员工，但她们仍未跻身公司最高层。这也促使德勤的首席执行官切特·伍德（Chet Wood）发问：“女人们都去哪儿了？”作为对这个问题的回应，德勤在2008年发起了一项领导力发展项目。该项目以财税部门中临近升职的高层女性为目标人群，并为她们指定赞助者，提供相关高管人员为她们做辅导，让她们作为“影子成员”加入执行委员会，并开始接受全球性的外派工作。之后，首个团队的21位女性成员里有18位获得了晋升。


  这些正式项目都非常有效，但这样的机会并不多见，而且在某些情况下，高管人员甚至无法介入其中进行指导。好消息是，我们其实可以在任何层级间建立指导关系。当我最初加入脸谱网时，最大的挑战之一便是规划必要的业务流程，同时又不伤及率性自由的文化氛围。当时公司的运作依靠行动快速、容忍错误的模式。许多人都心情紧张，担心我会压制创新。几年前，娜奥米·格雷特（Naomi Gleit）在大学毕业后就加入了脸谱网。作为脸谱网最资深的员工之一，她对公司的运作有着相当深刻的理解。我和娜奥米在业务上频繁接触，我敢打赌，大多数人包括她自己都很可能认为是我在指导她，但事实却是她在指导我。她帮助我实现了应有的变革，还及时提醒我避免犯错。娜奥米总是对我坦诚直言，即使她认为我很难听得进去——直到现在她也仍然在这样做。


  当然，级别相当的人之间同样可以彼此指导和赞助。俗话说“所有忠告都是基于忠告者自身的经验”，处于相同事业阶段的朋友之间也许能提出更加实用的建议。2001年，一些比我年长的导师劝我不要接受谷歌的工作，然而几乎所有与我同龄的朋友都很清楚硅谷的发展潜力。基层员工由于在一线工作，便可以理解高管人员不理解的一些问题，尤其是在问题首先来自高管人员的时候更是如此。


  在麦肯锡公司工作时，我所在的团队里有一位男性高级项目经理，还有两位男同事亚伯·吴（Abe Wu）和德里克·霍利（Derek Holley）。当那位经理想和亚伯或德里克说话时，他会径直走到他们的桌前；而当他想找我谈话时，便会坐在自己桌前大喊一声：“桑德伯格，到我这里来！”那语气就好比招呼一个孩子，甚至像在召唤一只狗。每次我都会吓得哆嗦，不敢出声。有一天，亚伯和德里克开始用同样大的音量，开玩笑地叫对方“桑德伯格”，而这位经理似乎从来没注意到这个变化。他俩一直这样做，直到太多的“桑德伯格”引发了混乱，我们才决定要稍作区别。亚伯称自己是“亚洲的桑德伯格”，德里克叫自己“帅气的桑德伯格”，而我成了“桑德伯格·桑德伯格”。我的同事们把一个原本很糟糕的环境变成了一个让我感觉受到了保护的环境。在那段日子里，他们给予我支持，让我开怀大笑。他们才是我最好的导师。


  那年的雨季之后，我的一位高级客户领队想撮合我和他儿子私下交往。他在他的团队成员面前反复提起这件事，我知道他认为这是种恭维，但这样做却会削弱我的专业威信。如果客户们老是听到自己的老板提到我和他儿子同岁（噢，所以我还应该跟他约会？），我如何能让他们认真地对待我呢？有一天，我鼓足勇气，向他提出私下谈谈。我告诉他（当然态度是非常小心的），他总是这样提起自己的儿子不太合适。他一笑而过，还是老样子。


  之后，我找到主管经理，就是那位大叫“桑德伯格”的项目经理。他听了我的抱怨后，却让我想想自己是不是做了什么“传递了这些信号的事”。哦，这倒成了我的错。我又跟另外两位“桑德伯格”说起这件事，他们都很气愤，还鼓励我直接去找公司的资深合伙人罗伯特·泰勒（Robert Taylor）。泰勒得知此事后，马上理解了我为什么不快，有时候我们的确需要提醒他人尊重自己。他很高兴我能对那位客户说“不”，而且我的意见也应该被听取。随后他亲自找到那位客户沟通并解释，请他停止不恰当的言行，还和我的经理谈了他在这件事上鲁莽的处理方式。我对泰勒的所做的一切深觉感激。就像开篇提到的那只雏鸟一样，我真切地感受到了它最终找到母亲的心情。 

  1. 对于职场上的新进者而言，他们的导师会给出自己的建议、支持和反馈意见；而给他们一臂之力的那些赞助人则往往位居高位，并会动用自己的影响力与权力为他们摇旗呐喊，比如推他们一把，帮助他们获得很有发展空间的任命甚至是提职。有关职场中导师与赞助人之间差异的讨论，参见Herminia Ibarra, Nancy M. Carter, and Christine Silva, “Why Men Still Get More Promotions than Women,”Harvard Business Review 88, no. 9 (2010): 80–85; and Sylvia Ann Hewlett et al., The Sponsor Effect: Breaking Through the Last Glass Ceiling, a Harvard Business Review Research Report  (December 2010): 5–7.

  2. 研究表明，那些受到过他人指点或是助推的人，据说在工作上都获得了更大的成功（比如，更高的报酬、更多的升职、更大的职业和工作成就感，更强的工作责任感）。参见 Tammy D. Allen et al., “Career Benefits Associated with Mentoring for Protégés: A Meta-Analysis,”Journal of Applied Psychology 89, no. 1 (2004): 127–36. 一项对取得学士以上文凭的几千名白领所做的研究发现：获得别人的助推，似乎会毫无差别地激起男性和女性去争取一份更有发展空间的任命或要求加薪。在被调查的拥有一名赞助人的男性员工中，56%的人想要一份有发展空间的任命，49%的人想要加薪。与此相对，在被调查的连一个赞助人都没有的男性员工中，只有43%的人想要一份有发展空间的任命，只有37%的人想要加薪。而在被调查的拥有一名赞助人的女性员工中，44%的人想要一份有发展空间的任命，38%的人想要加薪。与此相对，在被调查的连一个赞助人都没有的女性员工中，只有36%的人想要一份有发展空间的任命，只有30%的人想要加薪。参见 Hewlett et al., The Sponsor Effect, 9–11.

  3. 至于女性在获得别人指导方面的困难程度，相关讨论可参见Kimberly E.

  O’Brien et al., “A Meta-Analytic Investigation of Gender Differences in Mentoring,”Journal of Management 36, no. 2 (2010): 539–40. 总体而言，男性和女性在获得他人指导的数量方面大致相当，然而并不是所有的指导会带来一样的好处和回报。举例来说，与那些在组织里拥有较小权力和影响的导师（通常是女性和少数族裔）比起来，更有权力和影响的导师（通常是白人男子）往往能为跟从自己学习的人提供更好的职业发展机会。研究表明，男性尤其是白人男子，会比女性或少数族裔的男性，更倾向于找到并拥有更有影响力的导师。


  Catalyst咨询调查公司的一项研究发现，78%的男性商务专业人士会有一名首席执行官或其他高级主管为他们指导，只有69%的女性专业人士受过最高层人士的指导。这一差别使女性处于不利的地位，因为有报告显示，跟随更高层人士学习的那些人在职业发展和晋升方面的速度往往会更快。参见 Ibarra, Carter, and Silva, “Why Men Still Get More Promotions than Women,”80–85. Also see George F. Dreher and Taylor H. Cox Jr., “Race, Gender, and Opportunity: A Study of Compensation Attainment and the Establishing of Mentoring Relationships,”Journal of Applied Psychology 81, no. 3 (1996): 297–308.

  4. 惠利特（Hewlett）等人主持的一项针对受过良好教育的白领的调查显示，其中19%的男性白领说自己有赞助者，只有13%的女性白领说自己有赞助者。参见Hewlett et al., The Sponsor Effect, 8–11. 2010年的一项针对具有高潜质群体的研究发现，和男同行比起来，女性们“被指导得太多，但在受人赏识、受人一臂之力方面则显不足”。参见Ibarra, Carter, and Silva, “Why Men Still Get More Promotions than Women,”80–85.

  5. Romila Singh, Belle Rose Ragins, and Phyllis Tharenou, “Who Gets a Mentor? A Longitudinal Assessment of the Rising Star Hypothesis,”Journal of Vocational Behavior 74, no. 1 (2009): 11–17; and Tammy D. Allen, Mark L. Poteet, and Joyce E. A. Russell, “Protégé Selection by Mentors: What Makes the Difference?,”Journal of Organizational Behavior 21, no. 3 (2000): 271–82.

  6. Alvin W. Gouldner, “The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement,”American Sociological Review 25, no. 2 (1960): 161–78.

  7. Tammy D. Allen, Mark L. Poteet, and Susan M. Burroughs, “The Mentor’s Perspective: A Qualitative Inquiry and Future Research Agenda,”Journal of Vocational Behavior 51, no. 1 (1997): 86.

  8. Hewlett et al., The Sponsor Effect, 35.

  9. Ibarra, Carter, and Silva, “Why Men Still Get More Promotions than Women,”80–85.