父代表父母，子代表子女，并没有歧视女性，看不起母女的意味。至今许多企业组织，仍然流传着“努力工作没有用，用心做事才要紧”，就是用心比能力高强更加重要的意思。
  企业组织的要素之一是资金。资本的筹措乃是成立企业组织的必要条件。而资金的来源，在企业信用尚未为大众所认定之前，惟有家人或亲族，以及十分熟悉的朋友，才比较方便启口，也比较容易获得信任。
  家庭企业之所以占有很高的比率，主要原因即在资金筹措的对象大多以家庭成员为主。在有钱出钱、有力出力的情况下，彼此居于共同的目标，紧密地组织起来。出钱的人，自己固然可以出力，参与经营；也可以推荐熟悉的人，代表参与。这样的人力组合，不免良莠不齐。企业主持人，当然要勉强接受，不能过多挑剔，以免影响投资意愿，降低同心协力的气氛。
  惟有因人设事，表现出无人不可用的宽容雅量与气度。
  第四章 树状的组织精神第六节 因人设事的组织原则(2)
  有什么样的成员，设置什么样的职位；赋予什么样的职权，构成什么样的组织。这和现代西方所主张的因事找人，先定好组织架构，分门别类，划分好不同的职责，再来寻觅合适的人，自是大不相同。
  因事找人，容易造成“有用的人，留下来；没有用的人，应该被开革掉”的理念，引起员工“划得来或者没有更好去处，留下；划不来或者有更好选择，溜掉”的回应。反正留和溜的差别并不大，能留就留，该溜即溜，对个人来说，并没有什么大不了，对组织而言，却产生很大的不稳定性，增加很多人事变动的成本。
  因人设事的最大好处，是“只要用心，大家有如一家人，不必担心被炒鱿鱼”。彼此互依互赖，一致对外，无论对个人、对组织，都有很大的助益。但是，因人设事也可能产生“反正不会被开革，能混即混，保平安最要紧”的负面作用。凡事不敢做，不多做，不愿做，以致影响到整体工作的顺利进行。
  一般人的态度，对因人设事有很多不良评价，主要即在采取负面观点，认为大锅饭心态容易造成绩效不彰、互相拖累的弊端，转而支持因事找人的理念。
  其实，就西方观点来看，伦理不过是“知”的层面，道德才是进入“行”的作用。中国人的想法，不应该如此，知而不行，根本等于不知，所以伦理必须在日常生活中实践。同时，中国人特有的“交互主义”，彼此“看着办”，也应该发挥“上行下效”的作用。人伦关系，究竟能够产生正面或负面的效果，７０％以上，决定在企业主持人的领导作风上面。领导得宜，获得员工内心的认同，自然得人心者昌，得到正面的效果。
  因人设事，除了适宜的领导之外，仍需三大配套，来相辅相成，兹分述如下，以供参考：
  第一，在薪资制度方面，不能完全请求同工同酬。儒家“才也养不才”的精神，应该融入薪资结构，充分加以发扬。不采取单一薪俸制，以免过分刺激员工，只在薪资项目斤斤计较。换句话说，恢复以往的较多项目，而且有明有暗，应该是比较合适的措施。特别是在精神方面，包括上司的礼遇、老板的关爱、同仁的支持以及家人的鼓励，使员工在物资待遇之外，能够感受到不同的气氛，产生一家人的互助态度。
  第二，在职位的安排方面，要带有机动性。有多少人需要哪些职位？成为组织调整的思虑重点。而不是依据工作分析的结果，设置多少职位。职位的产生，是由人的需要设置的，主要作用在于摆平，更要紧的是人心的感受。大家肯用心，工作自然好，这是因人设事的重要原则。居上位的人，公正而不公平，则是实现此项原则的主要依据。真正的公平，不是表面的、形式的、虚假的公平，对中国人而言，非常重要。
  第三，因为要摆平，不得不采取职位与职权可分可合的办法。有职位的人，不一定获得固定的职权。职掌表所列的权限，可以如实授予，也可以变动性地加以增减。表现得好，自然增加实权；表现得不理想，当然酌量减少权限，甚至于消除或暂时停权。人不便开革，调动有时也会牵动面子问题。用职位与职权分离的策略，来加以调整，应该是两全其美的方式。
  因人设事，重在团体荣誉与个人责任。大家都具有“不要因为自己一个人的疏失，造成团体重大的损伤”的警戒心，自然利大于弊，值得用心去施行。
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