我的朋友贝齐·科恩怀第二个孩子的时候，正在蹒跚学步的大儿子萨姆开始对她肚子里的宝宝感到好奇。“妈妈，”他问，“宝宝的手在你的手里吗？”“不是，宝宝在妈妈肚子里。”“宝宝的脚在你的脚里吗？”“不是，整个宝宝都在妈妈肚子里。”“真的吗？整个宝宝都在你肚子里？你肯定？”“是的，整个宝宝都在我的肚子里。”“那……妈妈，你的屁股怎么变大了？”


  这样直白的语言通常只有小孩子才能说出来。随着孩子逐渐长大，我们教会他们有礼貌，注意言行，多考虑别人的感受。这不是坏事。曾因怀孕变成“巨鲸”的我很高兴看到大多数人都能保留自己的判断，但在我们学习如何得体地说话的同时，似乎也遗失了内心的真诚。


  做到真诚地交流并不容易，但它是家庭和睦、工作高效的基础。然而，人们有时为了保护自己或别人，通常不会坦率直言。这种过于谨慎、患得患失的态度会不断引发各种各样的弊端，比如问题得不到解决，日积月累的埋怨，不公平的晋升等。这些情况的出现正是因为我们很少有勇气去讲真话。


  在职场上要做到坦诚尤其困难。一切组织都存在某种等级形式，这也就意味着对个人表现的评价来自于他人的感受，于是让人说出真话就更难了。任何一个组织不管多么努力尝试做到结构扁平化，都要面临这个挑战。在脸谱网，我们在组织建构时尽量做到不分上下级，每个人都在宽敞的开放式空间里办公——这里没有办公室、小隔间，不分片划区。我们每周五都举行全体员工的交流会，每个人都可以畅所欲言，发表建议。如果员工们不同意某些决策，可以在脸谱网的公司群里发帖表决。即便如此，我也不会傻傻地认为，大家能够毫无顾忌地去批评我、马克·扎克伯格或是身边的其他同事。


  心理学家在研究权力动力学时发现，处于权力低层的人在分享意见时会更犹豫，在表达想法时会闪烁其词。1这也有助于解释为什么许多女性格外害怕在职场上坦陈直言：她们害怕被认为没有团队精神，害怕看上去过于消极或啰唆，害怕自己的批评意见听起来像是陈词滥调，害怕自己的发言会招来攻击（就如同我们告诫自己别往桌前坐一样）。


  交流的最佳效果来自谈吐得体且态度真诚，其关键点在于你不需要直愣愣地冒出大实话，而是适当修饰后的诚实表达。在不伤及别人的前提下又能实话实说，这对一些人来说轻松自如，而对另一些人来说则是一门需要学习的技巧。我在这方面也尚待提高，还好我得到了很多帮助。


  戴夫还在雅虎工作时，参加过弗雷德·科夫曼（Fred Kofman）主持的管理培训项目。科夫曼曾是麻省理工学院的教授，并著有《清醒的企业》（Conscious Business）一书。戴夫不喜欢任何形式的培训，因此雅虎的人力资源团队不得不强迫他参加此次为期两天的研习会。第一天结束后，他对这次培训做出“还行”的评论，让我颇感意外。第二天回家后，他就开始引用科夫曼的话，对我们之间的交流大加点评。我真是大吃一惊：这位科夫曼教授一定非常出色。于是我和他通了个电话介绍自己，并且告诉他：“我不知道你具体在做什么，不过我希望你也能为谷歌的团队做同样的培训。”


  科夫曼教授终于在谷歌露面了，他的教学彻底改变了我的事业和生活，他是我遇到过的最精于领导力和管理问题的人才之一。本章中讨论的许多概念都源于他的理念，并且反映了他的信条：杰出的领导力就是“清醒”的领导力。


  我从科夫曼教授那里学到，有效沟通的起点在于明白“我有我见（我的道理），他有他见（他的道理）”。绝对的真理几乎是不存在的，所以那些坚信自己的话就是真理的人实际上就是不让别人讲话。当我们承认自己对事物的看法具有局限性，就能以一种温和的方式分享他人的意见。第一人称“我”通常会让意见的表达更积极。比较以下两句话：（1）“你从不认真考虑我的建议。”（2）“写给你的四封邮件你都没回复，我很失望。这让我觉得我的建议对你来说不太重要，真是这样吗？”前一句会立刻让对方辩解性地回应：“不是这样的！”否定后一句就要困难得多。由此看来，前一句引发的是异议，而后一句引发的是讨论。我希望自己在所有的交流中都能坚持使用后一种说话方式。虽然我做得不是很好，但我会不断努力。


  简洁的语言也有助于真实想法的表达。办公语言在措辞上常有的细微之处和附加说明，不仅会模糊要点，还会让人不知所云。例如，像《上班一条虫》（Office Space）之类的喜剧看上去那么真实就是有原因的。人们害怕得罪别人，尤其是老板，所以会避重就轻。他们不会说“我不同意这项扩张战略”，而会说：“我认为开展这种新业务有许多很好的理由，也相信管理团队已经进行了周密的投资回报分析。不过，我不太确定我们是否考虑到目前采取这种策略会产生什么影响？”附加了这么多说明，就很难搞清楚说话的人心里到底是怎么想的。


  当传达令人难以接受的事实时，通常要遵循“少即是多”的原则。几年前，马克·扎克伯格决定学习中文。为了练习口语，他会花时间与公司里以中文为母语的员工交流。有人认为扎克伯格有限的语言能力会让这类对话起不到什么实际作用，然而正相反，这些员工让扎克伯格更深刻地了解到公司的情况。比如，有个女员工想跟扎克伯格谈谈自己的经理。扎克伯格听不明白，便说“请说得简单点”。她又说了一遍，扎克伯格还是没听懂，不得不让她说得再简单点。反复几次后，最后这位女员工很挫败地脱口而出：“我的经理很坏！”说的还是中文，但足够简单，扎克伯格一听就懂了。如果更多的人说话也这么简洁、清楚，相信很多组织的运营状况就会发生戏剧化的改进。


  倾听，与说话一样重要。在我和弟弟妹妹还小的时候，每当我们发生争执，母亲就会让我们（其实更像是强迫）去模仿对方，就是在回应对方前先重复一遍对方说的话。比如，有一天我和妹妹为棒棒糖发生了争执。“谢丽尔吃掉了最后一根棒棒糖！”米歇尔大叫。我马上反驳了一句，立论非常充分：“她昨天已经吃过棒棒糖了，而我没有！”母亲让我们俩面对面坐下，并且不许我争辩，直到我理解了妹妹的委屈。“米歇尔，我知道你不高兴我吃了最后一根棒棒糖，因为你也非常想吃。”尽管说这话的时候我心里很不情愿，但重复对方的观点可以把分歧明晰化，这是解决问题的第一步。我们都希望别人能认真听自己说话，当我们表现出自己正在专心倾听的态度，就会慢慢变成更好的倾听者。现在我和孩子们相处时，也是这样做的。我很乐意听到我的儿子对他妹妹解释：“我很抱歉看到你因为输了大富翁游戏而不高兴，但我比你大，所以我应该赢。”对一个7岁大的男孩来说，他表现得不错（尽管科夫曼教授会提醒我儿子把“但”字以及后面半句拿掉。想象一下有人对你说：“我真的很喜欢你，但……”）。


  首先要意识到问题，这是解决问题的开端。至于别人对我们的做法究竟作何感受，的确是无从知晓。我们可以试着去猜测对方的想法，但直接询问会更加有效。得到确切的回答后，我们就可以调整自己的行动，以避免出差错。话虽这么说，但人们极少会征询他人的意见。几年前，汤姆·布罗考（Tom Brokaw）曾为撰写一篇关于脸谱网的文章采访我。布罗考是位了不起的记者，我感觉自己在回答一些问题时有点结巴，结束时我请教他应该怎样改进。他看上去很吃惊，于是我又问了一遍。他告诉我，他工作这么久以来，我是第二个向他征求反馈意见的人。


  在这一点上，罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）起了表率作用。1996年我加入美国财政部时，他任财政部部长。我工作的第一周就被邀请参加一个关于重组美国国税局的会议。我们走进会议室时，已经有十几位高级职员坐在桌前了。我对会议议题一无所知，所以就在会议室的角落里坐下来（对，离桌子远着呢）。会议快结束时，鲁宾部长突然回头问我：“谢丽尔，你怎么看？”我目瞪口呆，张着嘴却什么也说不出来。他看我这么惊讶，便解释说：“你是新来的，还不能完全跟上我们做事的快节奏。我在想也许正因为如此，你才有可能看到我们看不到的东西。”对我来说，这显然是另外一回事。但鲁宾部长让所有的人都明白了从各个“角落”（一点儿都不夸张）征求意见的重要性。


  鲁宾部长也意识到员工盲从领导者（从他的角度看，是指被盲目跟从）是很危险的。在成为财政部部长之前，鲁宾是高盛集团董事会联合主席。在就任联合主席的第一周即将结束时，他注意到高盛集团准备大量投资黄金。他问下属为什么公司会有这么大的举措。被问者很吃惊地回答道：“是因为您啊，先生。”“我？”鲁宾反问道。原来，头一天他去交易员办公室转了转，随口说了句：“黄金看上去有点儿意思。”这句话经过多次转述后被演绎成了“鲁宾对黄金感兴趣”。随后，就有人打算花费数百万美元来取悦这位新老板。


  十多年以后，我也有了一段类似“鲁宾对黄金感兴趣”的经历。我刚加入脸谱网就面临两难的处境：一方面我要提高公司的经营水平，同时也要尊重它的非传统文化。许多公司都喜欢用PowerPoint（PPT，一款演示文稿软件）做演示，但我提议大家和我开会时不用准备PPT，只要有一个简单的要点清单就可以了。我常常这么说，但每次开会时员工都会准备一份详尽的PPT报告。两年多以后，我满怀挫败感地宣布，尽管我不喜欢冰冷的规定，但现在必须声明：开会时不准再出现PPT。


  几周后，当我准备与全球销售团队谈话时，脸谱网的资深人力资源主管柯尔斯滕·内维尔–曼宁（Kirsten Nevill-Manning）来找我。她认为我应该知道欧洲客户对我很不满意。真的吗？整个欧洲大陆都被我惹急了？她解释说客户会议没有PPT很麻烦，还问为什么我会有这么一条愚蠢的规定。我解释说这条规定只在对我做汇报时才有效。但就像高盛的员工听到“黄金=好”一样，脸谱网的员工听到的就是“PPT=坏”。于是，我召集整个销售团队，当着大家的面为这次误会道歉。我也让大家明白，如果听到的是个坏点子，哪怕提出者是我或扎克伯格，他们也应该抵制它或无视它。


  在商业对话中很难听到实话，向他人反馈自己的真实想法就更加困难。这一点无论对普通职员还是高管人员，都是一样的。同时，我们也要明白，反馈和真理一样，都不是绝对正确的。反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。它很有启发性但也可能让人不自在，所以我们都宁愿向那些能够接受意见的人做出反馈。如果我发表意见或提出建议时，对方的反应不太好，甚至明显开始紧张，我就会保留自己的意见。这也是我为什么如此欣赏莫莉·格雷厄姆（Molly Graham）的行事风格的原因。格雷厄姆自从2008年加入脸谱网后，承担了包括交流沟通、人力资源、移动产品等很多部门的工作。她在不同的工作岗位上都表现得相当出色，这不仅是因为她才能过人，还因为她总是保持着学习的态度。有一天，我们一起主持一个有点儿棘手的客户会议，期间她准确、高效地引导了讨论方向。在客户们离开后，我称赞了她的努力。她犹豫片刻然后说：“谢谢。不过，对于我还能做些什么，你肯定有一些更好的建议。”


  “我怎样能做得更好？”“有什么是我正在做但实际上我并不太懂的？”“有什么是我没注意到而导致我没有做好的？”提出这些问题会对你有很多好处。相信我，事实真相会带来痛苦。尽管当我收集到了反馈，任何批评的声音听起来都那么刺耳，但知道真相的痛苦总比蒙在鼓里的快乐要有益得多。


  征求他人的建议还有助于人际关系的建立。在脸谱网，我知道自己成功的决定性因素就是与扎克伯格的关系。刚加入脸谱网时，我就请扎克伯格承诺每周给我提供反馈，让他困扰的任何问题都可以及时提出并共同讨论。他不仅答应了这个请求，而且马上补充说他希望这是个互动的过程。最初几年里，我们坚持这样做，每周五下午都会探讨半天。随着时光的流逝，真诚的互动已经成为我们工作的一部分。现在我们不会专等周五，而是每天都会抽空交流。我当然不是说所有的关系都需要这么多的交流反馈，但对我们来说，这个过程相当重要。


  我也曾辛酸地体会到，保持开放的心态迎接真相也意味着要为自己的错误负责。在美国财政部做首席幕僚的头几个星期里，我有机会直接和各部门负责人一起工作。一个人的工作方式难免有对有错，当时我恰恰选择了错误的方式。我的第一个电话打给了雷·凯利（Ray Kelly），他那时任美国海关总署署长，现任纽约警察局局长。我的电话给他的印象是，我的工作就是提要求，他的工作则是听从要求。我显然犯了大错误。从凯利那头传来的回答快速又干脆：“（咒骂语）谢丽尔，我不在拉里·萨默斯（咒骂语）的30岁智囊团里，并不代表我不知道自己在干什么！如果萨默斯部长想从我这里知道什么，让他（咒骂语）自己打电话给我！”随后他便挂了电话。我心想这可不太妙，工作刚一个星期就惹恼了一个对枪支略知一二的男人。


  镇定下来后，我意识到凯利署长其实帮了我很大的忙：他的“反馈”非常有用，而且他用了一种我绝对不可能忘记的方式传达出来。我重新评估了自己的外联策略。后来和其他部门负责人联系时，我都会问问自己要做些什么才可以帮助他们完成工作目标。不出所料，他们的回应都比较积极，抱怨的话远比我想象的少了。我的方法就是问他们“最近我帮到你们了吗？”结果，他们都更愿意给我反馈。


  尽管我经常劝别人坦诚地分享自己的意见，但要让他们做到这一点还是比较困难的。当我开始组建谷歌的团队时，我面试了其中每一个候选人，甚至在团队扩大到100人时，我也要与每一个进入最终面试的人交谈。有一天，我在下属会议上提出不再参与面试，并满心期待大家会一致认为我的意见对面试结果非常重要。恰好相反，他们鼓起了掌，并解释道，我坚持要与每个面试者单独谈话已经成为了招聘中的瓶颈问题。我完全不知道自己拖了整个团队的后腿，而且之前竟没人敢说出这点，这让我很沮丧。鉴于做不到面无表情，我索性臭着脸沉默了几个小时，谁都看得出来。然后我意识到，如果同事们之前不敢对我说明这个情况，无疑是因为我没有向大家明确地表示出我愿意接受他们的意见。失败的交流往往是双向的。如果我想要听到更多建议，就有责任明确地表达出这个意愿。更重要的是，我希望能够及时地听到他们的意见。


  我尝试进行真诚交流的另一种方式，便是公开地谈论自己的缺点。举个例子，我常常在问题没得到解决时就已经失去耐心，并且急切地催促其他人迅速解决问题，但现实情况是他们有时根本没办法做到。从美国财政部到谷歌再到脸谱网，戴维·费希尔（David Fischer）已和我共事了15年。他开玩笑说仅从我的语气他就能判断出，他应该自己费心去完成一件事还是我已经准备亲自动手去做。我会很坦率地承认自己缺乏耐心，而且会请同事们在我需要冷静时提醒我。这样一来，就让别人知道是可以提及我这个缺点的——甚至还可以拿它开开玩笑。他们会对我说：“谢丽尔，你要我们告诉你，你什么时候会情绪紧张并且还会给大家过分施压。我想，就是现在。”但如果我什么也不说，难道会有人到我面前说“嗨，谢丽尔，冷静点！你都快把大伙儿逼疯了”？我估计不会。他们只会在心里想想，或是会私下里议论，但绝不会当面对我说。


  当一个人的态度保持开放、坦诚时，公开对此表示赞扬与感谢也会让他们受到鼓舞，同时还能对其他人产生有效的示范作用。一次与60位脸谱网工程师开会时，我提到我想在其他国家再多开几家脸谱网分公司。与会工程师里有几位网络安全团队的成员，我问他们最担心的是什么。还没问到查德·格林，他就脱口而出：“你打算在那里开分公司？”随后他说他认为这个策略完全行不通，并给出了充分的理由。我高兴坏了。我之前对他不熟悉，但这样令人信服的自我介绍绝对给人印象深刻。会议接近尾声时，我感谢了查德的直率，并在脸谱网上发帖，鼓励公司其他人向他学习。扎克伯格对此也深有同感。4年前在一次夏日烧烤活动上，一位实习生提醒他是否能再提高一些公共演讲的技巧，扎克伯格当着所有人的面感谢了这位实习生，并提议让他提前转正。


  幽默是个相当神奇的工具，它能让我们用友善的方式传递真实的想法。最近一项研究发现，最常被用来描述高效能领导者的词竟然是“幽默感”。2幽默的奇效我见识过好多次。在奥巴马政府工作了一段时间之后，马恩·莱文（Marne Levine）开始负责脸谱网的全球公共政策事务。莱文举止优雅，专业水准高，能力也很强。最初的几周里，她需要其他团队的一位同事协助起草一份国会证言中的几段文字，因为任务比较急，莱文让他尽快完成。但这位同事却显得很拖拉，迟迟未能交稿。当他几天后找莱文提问题时，莱文笑容满面地对他说：“你的所有问题我都会回答，真的。不过，如果你不怕我急得突发心脏病，那么就请你赶紧把稿子写了。”这番话果然立刻起效。


  在谷歌工作时，由于某位员工的个人原因，我们的工作很难开展。当时，亚当·弗里德（Adam Freed）和我常常感到泄气。我和这个员工面谈过几次，并且非常诚心地向她解释说，我感觉她总是在事后对我们工作进行负面的评判，以致阻碍了项目的进展。在交流时，她都会边听边点头，并感谢我能如实相告。当时我的心情也好了许多，但此后情况却没有任何好转。弗里德和我采用的方式完全不同。他邀请那位员工一起吃午餐、聊天，然后看着她，半开玩笑地问道：“你为什么会那么恨我呢？”我那过不去的坎儿，弗里德一下子就过去了。她问他为什么要这么说，于是弗里德用她能真正接受的方式处理了这个问题。


  遗憾的是，当最需要幽默感的时候，我们往往力不从心。当我情绪开始激动时，便很难轻松地面对问题。我在谷歌工作了3个月后，突然遭遇了让我很不自在的情况。我的顶头上司开始是埃里克·施密特，然后我被调到了奥米德·柯德斯塔尼的手下。这个过程中我和奥米德之间产生了很大的误会。我去找他，打算冷静地解释一下我的想法，但刚一开始交谈我就忍不住流下了眼泪。在几乎不认识的新老板面前哭，这件事让我倍感压力，因此我哭得更厉害了。奥米德很有耐心，并安慰我说：“每个人在工作中都有不开心的时候，这没什么。”


  大多数女性都认为（研究也显示），在工作的时候哭泣不是件好事。3这根本不是我计划内的，《高效能人士的七个习惯》（The Seven Habits of Highly Effective People）这本书里也没有这样的建议，但有时候我实在是太过沮丧甚至有种被出卖的感觉，就忍不住委屈流泪。就算年纪越来越大，工作经验更加丰富，这种情况仍然会发生。


  在脸谱网工作了差不多一年之后，我发现有人在议论我，其言辞相当犀利而且不近人情。我跟扎克伯格提起这件事，尽管努力克制，但我还是哭了。他安慰我说，这种指责是无稽之谈，也没人会相信。然后他问我：“你想要一个拥抱吗？”我点了点头。这对我们俩来说是一个突破性的时刻，我感觉和他的距离更近了。后来我常在公开场合讲这件事。媒体对此报道说“谢丽尔·桑德伯格靠在马克·扎克伯格肩头哭泣”。完全不是这样。事实上，我表达出了自己的感受，扎克伯格也报以了充分的理解与同情。


  分享自己的情绪，能够帮助我们建立更深层的人际关系。工作的积极性源自我们对事情的关注度，也源自对他人的关心。为了做到真正关心别人，我们必须理解他们——理解他们喜欢什么、不喜欢什么，理解他们的感觉和想法。不管男人还是女人，在做决定时都会受到情绪的驱使。承认情绪的作用，去面对它、接纳它，这会让我们更好地工作，建立更顺畅的人际关系。


  我以前也不太理解这一点。我常常想，专业水准高意味着处事有条不紊，精力高度集中并且能把工作和个人生活分开。最初在谷歌的时候，奥米德·柯德斯塔尼和我每周都会一对一地开会。我会带着打印好的日程表走进他的办公室，开门见山地讨论工作。我以为这显得很有工作效率，但我的同事蒂姆·阿姆斯特朗（Tim Armstrong）（后来担任美国在线公司首席执行官）善意地把我叫到一边给我提了个建议。他说，既然只有我和奥米德两个人开会，那么在会前我应该先和他做一个简单的沟通与问候。很显然是奥米德托蒂姆告诉我这一点的。于是我做了些调整。之后，每次开会之前，我都会先问候奥米德最近怎么样。这是一堂很好的课，只谈公事并不总是最佳的工作方式。


  这种变化是飞跃性的。我现在相信，工作时最好能表现出完全的自我。我不再认为周一到周五我只能是“专业”的，其他时间我才能是“真实”的。工作和生活所谓的分离或许从来就不存在。在当今这个鼓励个性化表达的时代，人们都在不停地更新脸谱网上的状态，在推特（Twitter）上发布自己每一步的动向，所以将工作和生活完全分离就更没什么意义了。我想，摘掉“永远在工作”的假面具，真实地表达自我、适当地谈论个人情况，并且承认自己的工作的确常受情绪的驱使，这会让我们从中获益。也许我在多年前就已经明白了这个道理。当我1995年从商学院毕业时，拉里·萨默斯给了我在财政部工作的机会。我很想去那里工作，但有一个问题：我不想搬回华盛顿，因为我的准前夫就住在那里。于是，我打了有史以来最痛苦的一个电话，告诉拉里我不能接受这份工作。拉里问我为什么，我本来打算找一个借口，结果我还是说了实话。我解释说自己马上要离婚，想离华盛顿这个让我伤心的城市越远越好，因为这里有太多痛苦的回忆。一年后，我觉得自己已经做好了返回华盛顿的准备，于是给拉里打电话，问他是否还有机会去财政部工作。这也是我打过的最轻松的电话之一，从某种意义上讲是因为我在一年前已告诉了他实情。如果我当初告诉拉里拒绝那次工作机会是出于其他业务方面的原因，那么现在改变决定就显得非常鲁莽。由于真实的原因出自个人情况，所以如实相告是最好的选择。


  人们常常假装职场上的决策不会受到个人生活的影响，他们害怕在工作时谈起家里的私事，仿佛这二者毫无关联。我认识很多不愿意在工作时间谈及家庭的女人，她们害怕别人提起工作和家庭孰先孰后的问题。我希望这种情况有所改变。


  我的弟媳埃米·舍弗勒（Amy Schefler）的大学室友阿比·赫曼妮是波士顿一家著名律师事务所的合伙人之一。当阿比7个月大的女儿被诊断出患了Davet综合征（一种罕见的严重癫痫病）之后，她的个人生活与工作的界限就被完全打破了。阿比说几乎所有的男同事都已经习惯看到她在办公室大哭，他们的回应让她很感动。“他们都来安慰我，那种感觉就像他们把我当成了自己的女儿一样。”她说道。阿比认为公开表达情绪得到了同事们的理解，也让工作变得更加灵活，这反而让她的工作状态得到了改善。“我知道公司里很多男同事因为孩子生病等原因，有着和我类似的经历，当他们面对这样的情况时倍感压力，也无处发泄。”她说，“所以，我感觉女性的处理方式对我很有好处。”


  当然，也不是所有公司和同事都会如此宽宏大量、富有同情心。但我还是认为这方面会有进步，至少个人生活和工作之间的界限正在变得模糊。而且，研究领导力的杰出专家，如马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）等人正在挑战传统的领导力概念。他们的研究显示，把领导力理解为一连串精确定义的特征（比如有战略眼光、分析能力、以业绩为导向）的理论已经站不住脚了。正好相反，真正的领导力来自于真诚的表现，以及不太完美的个性。4他们相信领导者应该勇于追求真实而非完美。这种转变对女性来说是个好消息，因为女性常常会感到在工作环境里应该压抑自己的情绪，努力表现得像男性一样。男性也有脆弱、无助的时候，所以这对他们来说也是个好消息。


  当我还在星巴克董事会时，我有机会亲眼看到了因真诚交流所产生的力量。霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）从1987年到2000年一直担任星巴克的首席执行官，在此期间，他领导的公司从几家小店发展成为全球零售业巨头。霍华德于2000年卸任，此后8年里，星巴克的业绩就停滞不前。2008年霍华德再度担任星巴克首席执行官。他在新奥尔良与国际部经理们开会时公开表示，公司已陷入了严重的困境。随后他没有掩饰自己的情绪，流着泪坦承自己辜负了员工及其家人的期望。之后，整个公司都奋起应对挑战，星巴克的业绩也开始好转，并在随后的几年里实现了史上最高的收益和利润。


  也许有一天，我们在工作的时候流泪不会再让人尴尬，这也不再是软弱的表现，而会被认为是一个人在真实地表达自己的情绪。也许同情与敏感曾经导致一些女性退缩，但这些特质能够让她们在将来成为更具真性情的领导者。与此同时，如果每一个人都坚持坦诚沟通，那么就将加速这种变化。 

  1. Denise L. Loyd et al., “Expertise in Your Midst: How Congruence Between Status and Speech Style Affects Reactions to Unique Knowledge,”Group Processes & Intergroup Relations 13, no. 3 (2010): 379–95; and Lawrence A. Hosman, “The Evaluative Consequences of Hedges, Hesitations, and Intensifiers: Powerful and Powerless Speech Styles,”Human Communication Research 15, no. 3 (1989): 383–406. 有关权力如何塑造行为的评述，参见Dacher Keltner, Deborah H. Gruenfeld, and Cameron Anderson, “Power, Approach, Inhibition,”Psychological Review 110, no. 2 (2003): 265–84. 如想了解性别与言语之间有何关系，可参见For a review of gender and speech, see Cecilia L. Ridgeway and Lynn Smith-Lovin, “The Gender System and Interaction,”Annual Review of Sociology 25, no. 1 (1999): 202–3. 

  2. Bell Leadership Institute, Humor Gives Leaders the Edge (2012), http://www.bellleadership.com/pressreleases/press_template.php?id=15.

  3. 美国加州大学戴维斯分校的管理学教授金伯利·D·埃尔斯巴赫（Kimberly D. Elsbach）与其同事的研究发现，如果女性在工作时哭泣，除非是因为遭遇了非常重大的个人问题（比如，有家庭成员过世或者离婚等等），大多数情况下则是她们从同事和工作伙伴那里接收到了负面的反馈。在开会的时候或者是因为职场压力、工作意见不统一而哭泣，会被认为是“不专业”、“会带来麻烦”、“软弱”，甚至会被看作是在“耍心机”。对埃尔斯巴赫教授的发现还有更进一步的阐述，参见Jenna Goudreau, “Crying at Work, a Woman’s Burden,”Forbes, January 11, 2011, http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2011/01/11/crying-at-work-a-womans-burden-study-men-sex-testosterone-tears-arousal/.

  4. Marcus Buckingham, “Leadership Development in the Age of the Algorithm,”Harvard Business Review 90, no. 6 (2012): 86–94; and Bill George et al., “Discovering Your Authentic Leadership,”Harvard Business Review 85, no. 2 (2007): 129–38.